Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Hotspots

Wel eens in een projectgroep of op een afdeling gewerkt waar de vonk was overgeslagen, waar een energieke en positieve stemming heerste en waar opwindende resultaten werden behaald? Zo ja, dan is de kans groot dat je hebt deelgenomen aan wat de Britse hoogleraar Lynda Gratton in haar gelijknamige boek aanduidt als ´Hot Spots´: een plek van intense samenwerking die gekenmerkt wordt door een hoge mate van positieve energie en die dientengevolge tot betere productieve en innovatieve prestaties leidt.

Hans van der Loo | 5 november 2007

'Hot Spots' kennen vele gedaanten en verschijningsvormen: het kan gaan om teams, afdelingen, divisies of hele bedrijven, maar evengoed kunnen vrijwilligersnetwerken, conferenties of steden zich als een 'Hot Spot' ontpoppen. In een wereld die gekenmerkt wordt door een hoge mate van concurrentie, dynamiek en interdependentie zijn 'Hot Spots' cruciale omgevingen voor het genereren van waarde en innovaties. Hoewel velen geneigd zijn om dit te beamen, is er tot nu toe opmerkelijk weinig aandacht besteed aan het ontstaan en functioneren van 'Hot Spots'. Hoe komt het dat positieve energie in sommige (delen van) organisaties gedijt en in andere niet? Hoe kan het dat hechte en goed functionerende 'Hot Spots' soms in betrekkelijk snel tempo verworden tot kille plekken waar mensen elkaar vijandig bejegenen en uit alle macht tegenwerken? Hoe kunnen we de latent aanwezige energie in bedrijven omzetten in productieve en innovatieve prestaties? Onder welke omstandigheden komen mensen in een organisatie in beweging? Het zijn dit soort vragen die de inzet vormen van Grattons boek 'Hot Spots'. 'Hot Spots' worden niet gemaakt of gepland, maar ze ontstaan op informele en spontane wijze. Goed leiderschap kan hooguit de juiste omstandigheden scheppen waaronder 'Hot Spots' gedijen. Het ontstaan en voortbestaan van een 'Hot Spot' is afhankelijk van de combinatie van vier factoren. In de eerste plaats het bestaan van een 'coöperatieve mindset': een geheel van overtuigingen en daarbij passende denkwijzen en houdingen dat de wil en het belang van hechte samenwerking tot uitdrukking brengt. Impliciet legt Gratton hier de link naar de negatieve invloed die van het momenteel dominante Angelsaksische bedrijfsmodel uitgaat. Doordat dit model eigenbelang en (interne) concurrentie accentueert en het belang van relationele aspecten verwaarloost, komen hechte verbindingen niet of nauwelijks tot stand. Het gevolg is dat mensen niet geneigd zullen zijn om kennis met elkaar te delen, zich aan elkaar te committeren en met elkaar samen te werken. De wens om 'Hot Spots' binnen het bedrijf te genereren, kan men dus laten varen. Een voorbeeld van hoe het wel moet, is de binnen BP gangbare praktijk om clusters van met elkaar samenwerkende divisies te onderscheiden, waarbij de best presterende divisies de minst presterende met raad en daad dienen bij te staan. Een tweede randvoorwaarde om 'Hot Spots' tot leven te brengen, is het vermogen over de grenzen van afdelingen en divisies heen met elkaar samen te werken. Hoewel grensoverschrijdende samenwerking in de praktijk uiterst moeilijk valt te realiseren en het belang van dit vermogen in de meeste organisaties bovendien niet wordt onderkend, geven succesvolle praktijkvoorbeelden (BP en Nokia) aan hoe belangrijk een dergelijke samenwerking is voor het ontstaan van innovatieve projectgroepen en 'communities of practice'. Als derde randvoorwaarde noemt Gratton het bestaan van een overkoepelend doel dat de latent aanwezige energie ontsteekt ('igniting purpose'). Mensen kunnen op verschillende manieren in vuur en vlam worden gezet. Soms volstaat het om een indringende vraag te stellen. Een voorbeeld hiervan was de vraag waarmee de CEO van BP, John Browne, de turn-around van zijn bedrijf inleidde: 'Hoe kunnen wij een oliemaatschappij creëren die waarde aan de wereld toevoegt in plaats van uitsluitend hulpbronnen te exploiteren?' Alleen al het stellen van deze vraag zette vele duizenden mensen aan het denken en leidde tot allerlei ongebreidelde activiteiten om het antwoord te vinden. Een overkoepelend doel kan overigens evengoed het resultaat zijn van een aantrekkelijke toekomstvisie of van een belangrijke uitdaging waarvoor mensen zich zien gesteld. De drie voorgaande randvoorwaarden zijn noodzakelijk om een 'Hot Spot' te laten ontstaan. Maar ze zijn niet voldoende om er ook duurzaam de vruchten van te plukken. Daarvoor is een vierde voorwaarde noodzakelijk, en wel het waarborgen van wat Gratton aanduidt als 'productieve capaciteit': het vermogen om de gestelde doelen ook daadwerkelijk te realiseren. Om de productieve capaciteit van 'Hot Spots' te optimaliseren, doen managers er goed aan om de talenten van hun medewerkers te kennen en te waarderen, om expliciet 'commitment' te verlangen, mechanismen achter de hand te houden om eventuele conflicten op te lossen, en de tijd en het ritme van het doel goed vast te leggen. Hoewel leidinggevenden wel degelijk een sturende hand in het ontstaan van 'Hot Spots' kunnen hebben, is het succes ervan uiteindelijk voorbehouden aan de vrijwillige inbreng van de betrokkenen. Niet voor niets verwijst zij veelvuldig naar het voorbeeld van het computerbesturingssysteem Linux, waarvan het ontstaan volledig te danken is aan de inbreng en samenwerking van talloze vrijwilligers. Linux is volgens Gratton de voorbode van de 'onbegrensde organisatie' die in de 21ste eeuw zal gaan domineren: een organisatie die bestaat uit mensen die zich in zeer uiteenlopende organisatorische werelden kunnen bewegen om door betekenisvolle communicatie en samenwerking innovatieve resultaten te boeken. Hoewel de auteur talloze praktijkvoorbeelden van succesvolle 'Hot Spots' aanhaalt, is het niet de bedoeling dat leiders en managers deze klakkeloos kopiëren. In tegenstelling tot het na-apen van een aantal 'best practices' moeten managers 'Hot Spots' via eigen processen tot leven brengen. Zo wordt er recht gedaan aan het eigen karaker en de eigen signatuur van de organisatie. Gratton spreekt in dit verband van 'signature processes'. 'Hot Spots' van Lynda Gratton is een fascinerend en belangwekkend boek dat alles in zich heeft om een managementtopper te worden. Het boek is fascinerend, omdat het op zeer heldere wijze het inzicht uitwerkt dat de innovatieve capaciteit van bedrijven niet het gevolg is van individuele genialiteit of temporeel begrensde groepsvormen zoals brainstormen, maar van de diep verankerde wil om over de grenzen van de afdeling heen te kijken en daadwerkelijk met elkaar samen te werken. Pas dan ontstaat de positieve energie die noodzakelijk is om innovatieve oplossingen te genereren. 'Hot Spots' is belangwekkend, omdat het op een even gedegen als inspirerende manier antwoord geeft op de hoogst actuele vraag hoe organisaties productiever en innovatiever kunnen worden.

Over Hans van der Loo

Hans van der Loo is expert op het gebied van energiek veranderen. Als adviseur, publicist en spreker richt hij zich op het bevorderen van de kracht waarmee mensen, teams en organisaties in beweging te komen teneinde om uitzonderlijke prestaties te realiseren. Dat doet hij vanuit betterday. Van der Loo schreef verschillende boeken.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden