Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Olietankers en speedboten

Speedboten, kleine start-ups, opgericht door jonge ondernemende professionals, worden doorgaans niet gehinderd door ballast uit het industriële tijdperk.

Arie Buvens | 12 februari 2015

'Speedboten' zijn flexibele organisaties, die in staat zijn om in te spelen op de voortdurend veranderende wereld. Ze missen vaak echter ervaring en financiële armslag. Het kan daarom zinvol zijn samenwerking te zoeken met olietankers. Andersom kunnen die veel leren van de wendbare speedboten. Echt slimme olietankers zetten de dynamiek van switchende professionals in als ‘buitenboordmotor’. De flexibele schil zorgt op de momenten dat dat nodig is tijdelijk voor extra versnelling. Menno Lanting schreef eerder het Managementboek van het jaar 2011: ‘Connect!’ Daarin beschreef hij al de invloed van de nieuwe media op organisaties. Dit nieuwe boek: ‘Olietankers en speedboten, wendbaar werken in de 21e eeuw’, is een soort toekomstverkenning over hoe ‘de markt’ en onze opvattingen over werk en organisaties er over ongeveer vijftien tot twintig jaar uit zouden zien. Hij sprak met bijna honderd mensen: oprichters en werknemers van hippe startups, CEO’s van gevestigde bedrijven en zelfstandige professionals die als free agent de wereld overgaan. Uit die gesprekken distilleerde hij zeven principes van wendbaar werken, leren en ondernemen. 1) Steeds falen en weer opstaan 2) Een leven lang leren: leerling en leraar tegelijk 3) Persoonlijk contact 4) Slimmer en sneller werken en leren 5) Transparantie 6) De juiste balans 7) Omring je met talent. ‘Hoe kunnen we technologie inzetten om sneller van elkaar en de buitenwereld te leren? Bij dit soort vragen moet men in het achterhoofd houden, dat de buitenwereld slimmer is dan welke organisatie dan ook. Zonder technologie zullen we in de traditionele organisaties, die gebouwd zijn op het pre-internettijdperk, nooit in staat zijn om relevant te blijven. Dit vraagt om professionals die begrijpen dat het gebruik van technologie een steeds belangrijker onderdeel wordt van hun functie. Tegelijk vraagt het ook om leiders die er voor zorgen dat hun medewerkers met de best mogelijke middelen worden uitgerust. Maar daarnaast mogen we niet vergeten dat het gebruik maken van al die beschikbare technologie geen doel op zich is, maar een middel. De focus op innovatie en voortdurend leren moet centraal staan. Dat lukt het best in een transparante omgeving, waar duidelijk is wat iedereen doet, waar de kwaliteiten liggen, hoe verschillende projecten lopen en wat de individuele en teamdoelstellingen zijn. Alleen dan kan passie, creativiteit en kennis floreren’. Dat is de samenvatting van de zeven principes van wendbaar werken, leren en ondernemen. ‘Olietankers en speedboten’ is een leuk boek, waarin de arcering van belangrijke passages al bij voorbaat is aangebracht. Het staat vol van interessante voorbeelden. Maar ondanks de vele reizen die voor het onderzoek van dit boek zijn gemaakt naar steden als Barcelona, Londen, Geneve, Hongkong, Dubai, San Francisco, New York, Washington en Beijing, zijn er voor de ervaren managementboeklezer toch ook veel zaken te lezen die elders al beschreven staan. Zelf heb ik zo langzamerhand wel genoeg van de zaligverklaringen van Steve Jobs. Ook vind ik dat ogenschijnlijk interessante zaken tè fragmentarisch zijn beschreven. Zo wordt de J.P. van den Bent stichting uit Deventer genoemd als organisatie waar de verantwoordelijkheid voor nagenoeg alle bedrijfsfuncties zo laag mogelijk in de organisatie is gelegd, waardoor de stichting 10- 15 % van het budget dat de overheid ter beschikking stelt overhoudt. Is dat verschillend van andere organisaties in de gezondheidszorg? Hoe hebben ze dat precies aangepakt? Wat zijn de effecten? Etc. Daar ben ik nieuwsgierig naar. Maar daar wordt niets over vermeld. Ook wordt mij bij lezing van dit boek niet duidelijk hoe de zeven principes zich tot elkaar verhouden. Het zijn vooral stippen die aan de horizon gezet worden. Hoe er te komen met je organisatie blijft onduidelijk. Toch is het wel inspirerend om aansprekende voorbeelden te lezen. En is het interessant te lezen dat Philips-voorman Frans van Houten zijn medewerkers in drie categorieën indeelt: de gevangene (in oude patronen) de toerist (levert kritiek maar doet zelf niets) en de player (die de handen uit de mouwen steekt). En als je tot de twee eerste categorieën behoort, dan ben je niet lang meer in dienst. De rode draad in dit boek is ‘aanpassingsvermogen’. En dat is niet vrijblijvend! Zoveel is duidelijk.

Over Arie Buvens
Arie Buvens heeft sinds 2003 zijn eigen adviespraktijk: Interim adviespraktijk Buvens Bv. Na een carrière in de vakbeweging was hij twintig jaar werkzaam in directionele en bestuurlijke functies in de (geestelijke) gezondheidszorg.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden