Aandacht geven aan wat je wil: het klinkt eenvoudiger dan het is. Vanuit emotie of ergernis iemand eens een flinke terechtwijzing geven over ongewenst gedrag is zo gebeurd. Dit werkt averechts volgens Smit want afgezien van de voor de hand liggende ruzie wordt ook het probleem vergroot. De medewerker weet na deze aanvaring alleen wat je niet wilt wat je wel van hem of haar verwacht wordt daarmee nog steeds niet duidelijk.
Volgens Smit snakken medewerkers naar aandacht van hun leidinggevende en als ze die niet krijgen op positieve zaken, gaan zij mopperen of kritiek geven. De kans is groot dat de leidinggevende daar dan wat van gaat zeggen en op die manier krijgen ze toch aandacht. Liever negatieve aandacht, dan geen aandacht.
Door als leidinggevende 'transparant' te zijn, dat wil zeggen helder te zeggen wat je wil van je medewerkers en waarom je dat wil, dan bereik je dat zij zich daar ook naar gaan gedragen. Vraag na bij je medewerkers of je wel duidelijk genoeg bent. Meestal weet je pas wat je wilt als je iets ziet wat je niet wilt, vertaal je observatie naar wat je wel wilt en communiceer die wens of verwachting.
Leidinggevenden vergeten nogal eens om gewenst gedrag te belonen omdat 'het goed doen' de impliciete norm is. Als je iemand een nieuwe taak geeft richt je aandacht op wat al bereikt is. Dit leerprincipe heet shaping, hierbij beloon je direct het begin van goed gedrag en schroef je daarna eisen op om een zelfde beloning te krijgen.
Ongewenst gedrag moet je volgens Smit eerst negeren. Dus als iemand te laat komt op een vergadering, daar niet gelijk iets over zeggen, maar het in eerste instantie negeren. Deze opvatting wijkt nogal af van assertieve benaderingen, die jarenlang erg populair waren. Smit ziet ook niets in straffen. Dat leidt volgens haar alleen maar tot vermijdingsgedrag, maar niet tot het gewenste gedrag.
Smits uitleg wat je als manager kunt doen om nieuw gedrag te ondersteunen is wel heel summier. Smit is daarbij wel zo realistisch om te erkennen dat je niet altijd om ongewenst gedrag heen kunt.
Zij schetst in drie praktische hoofdstukjes de drie escalatie stappen: het geven van feedback, het confronteren en het houden van een slecht nieuwsgesprek. Smit pleit ervoor om na elke escalatiestap (behalve de laatste) zo snel mogelijk te deëscaleren.
Haar pleidooi voor transparant managen veronderstelt nogal wat bekwaamheden bij de manager. Helder zeggen wat je graag wilt en waarom is op papier een stuk eenvoudiger dan in de praktijk. Smit geeft in het laatste hoofdstuk dan ook veel tips om verder te oefenen. Al met een uiterst aanbevelenswaardig boekje waar eigenlijk weinig op af te dingen valt. Behalve dan misschien dat de belangrijke principes die Smit behandelt niet zo gemakkelijk uit een boekje te leren zijn en het volgen van een training meer voor de hand ligt.
Het is een ideaal cadeau op het moment dat iemand een leidinggevende functie gaat vervullen (liefst in combinatie met het volgen van een training). Als er meer transparant gemanaged zou worden, zou een basis gelegd zijn voor professionele uitwisseling tussen manager en medewerker. Het enige punt waar Smit geen aandacht aan schenkt is dat de manager van tegenwoordig ook steeds meer verandermanager is.
'Alles wat je aandacht geeft', groeit lijkt toch vooral geschreven voor het reguliere werk van de manager in een stabiele omgeving. Wat moet je als manager doen als een verandering wil bewerkstelligen? 'Weerstand' negeren lijkt in een dergelijke situatie toch niet zo verstandig.
Over Gertjan de Groot
Gertjan de Groot werkt als docent publiek management en Thesis begeleider bij de Master Urban Management en als projectleider en onderzoeker naar boundary spanners in actie bij het Centre of Expertise Urban Governance & Social Innovation bij de Hogeschool van Amsterdam.
