Verandermanagement

Mastenbroek legt in het eerste hoofdstuk van zijn boek 'Verandermanagement' uit wat hij verstaat onder verandermanagement, namelijk dat 'het managen van verandering is het gestaag zoeken en realiseren van verbeteringen. Het is bovenal de kracht van management en medewerkers versterken om de dingen te doen waarvan we weten dat ze gedaan moeten worden'. De kern van zijn betoog zit in het pleidooi om iedere leidinggevende rechtstreeks aan te spreken om met zijn eigen team verbeteracties te bedenken en uit te voeren (zelforganisatie), in plaats van gebruik te maken van en zich te verschuilen achter project- en stuurgroepen, stappenplannen en vrijgestelde organisatoren. De verantwoordelijkheid voor noodzakelijke verbeteringen moet bij de betrokkenen zelf liggen en niet worden afgeschoven op anderen (doorgaans het management). Het management moet duidelijk zijn over wat het wil (sturing). Medewerkers moeten dan binnen de aangegeven kaders ruimte krijgen om tot een eigen invulling te komen (zelforganisatie). Veranderen is niet eenvoudig. Het succes van een veranderingsproces staat of valt met het individu. Mastenbroek schenkt in zijn boek daarom veel aandacht aan het gedrag van individuen. Hij grijpt hiervoor vooral terug op beschrijvingen van de historicus en socioloog Norbert Elias. Met behulp van vele vaak humoristische voorbeelden 'niet op tafel spugen', 'altijd de mond vol suiker hebben om zijn woorden te confijten') en talloze referenties naar onder andere Erasmus, Castiglione, Machiavelli en de Callières wordt beschreven hoe algemeen aanvaard en effectief gedrag door de loop der eeuwen is veranderd. Hoewel informatief en vermakelijk, leiden deze beschrijvingen toch af van het werkelijke thema van dit boek, verandermanagement. De lezer is al halverwege het boek als dit eindelijk nadrukkelijk aandacht krijgt. Na het uitvoerige historische betoog staat in de tweede helft van het boek de spanningsbalans tussen sturing en zelforganisatie centraal. Kernachtig samengevat propageert Mastenbroek 'beleid omlaag, concrete verbeterplannen omhoog' voor alle veranderingsvraagstukken (met uitzondering van acuut crisismanagement en het installeren van gemakkelijk overdraagbare aanpassingen). Hij ziet hierbij veranderen vooral als resultaatverbetering op terreinen als kwaliteit, (interne) klantgerichtheid, kostenreductie of innovatiesnelheid. Een aantal anonieme praktijkvoorbeelden illustreren gevoelens en gedrag dat verandering in de weg staat of juist faciliteert. Omdat veranderen mensenwerk is geven de laatste twee hoofdstukken concrete instrumenten en modellen voor sturing gericht op de leidinggevende en zelforganisatie gericht op de doorsnee medewerker. De leidinggevende kan zijn verandermanagementstijl onderzoeken met behulp van een aantal formulieren. Helaas ontbreken suggesties wat te doen als de mening van medewerkers over de leidinggevende erg afwijken van zijn eigen perceptie. Voor de medewerkers introduceert Mastenbroek een drie-stappenplan: wat gaan we verbeteren, welke concrete acties spreken we af en hoe worden de resultaten zichtbaar? Voor de laatste stap geeft Mastenbroek een uitgebreide lijst met indicatoren. Hij wijst er op dat niet de exacte waarde van de indicator er toe doet, maar veeleer naar de trend in de meting van de indicator moet worden gekeken. Gaat het de goede kant op met de noodzakelijke verandering, ja of nee? Als het effect van verbeterinspanningen duidelijk wordt, vergroot dit de betrokkenheid en motivatie van iedereen die zich inzet voor de verbetering. Alleen zo kunnen succesvolle verandertrajecten worden gerealiseerd en kunnen teams optimaal leren van hun inspanningen. Hierdoor wordt continue resultaatverbetering mogelijk.