Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven - Een waardevolle spiegel

Het antwoord liet aan duidelijkheid weinig te wensen over.

Ik vroeg een ondernemer of hij het eigenlijk leuk vond om leiding te geven. Zijn bedrijf was in enkele jaren flink gegroeid. Meer klanten. Meer omzet. Meer medewerkers. Succes dus.

Zou je denken.

Totdat ik vroeg hoe hij zijn rol als leidinggevende ervoer.

‘Geen reet aan.’

Wat volgde, was een opsomming van alles wat hem aan zijn medewerkers irriteerde.

• Ze werkten niet zo hard als hij.
• Ze meldden zich volgens hem te snel ziek.
• Ze wilden niet allemaal groeien.
• Ze namen te weinig verantwoordelijkheid.

Zijn conclusie was even duidelijk als zijn eerdere antwoord. Zodra hij de kans kreeg, zou hij de boel verkopen en weer lekker in zijn eentje gaan werken.

Ik moest aan hem denken toen ik het nieuwe boek van Kirsten de Roo las: Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven. Want misschien is dit wel een van de grootste problemen van ons denken over carrière. We stellen de verkeerde vraag. We vragen: hoe kan ik leidinggevende worden? Terwijl we eerst zouden moeten vragen: wil ik eigenlijk wel leidinggeven?

Dienend leiderschap begint met de juiste motivatie

Ik begin mijn lezingen over dienend leiderschap vaak met de vraag of je de intrinsieke motivatie hebt er voor de ander te zijn. Wat is, met andere woorden, jouw drijfveer om een leidinggevende rol te ambiëren? Deze vraag zou wat mij betreft aan iedereen gesteld moeten worden die solliciteert op een leidinggevende functie. Wat bezielt je?

We hebben van onze carrière een ladder gemaakt.

Ben je goed in je vak? Dan mag je een stap omhoog.

Ben je heel goed in je vak? Dan mag je teamleider worden.

Doe je het vervolgens ook daar aardig? Manager. Directeur.

Voor je het weet, ben je gestopt met het vak waar je goed in was en besteed je het grootste deel van je tijd aan mensen. Mensen met vragen. Mensen met onzekerheden. Mensen met ideeën waar jij misschien helemaal niet op zit te wachten. Mensen die fouten maken. Mensen die feedback van je nodig hebben. Mensen die jou feedback geven. Mensen die soms een uur van je tijd nodig hebben terwijl je agenda al uit zijn voegen barst.

Welkom, leidinggevende! Gefeliciteerd met je promotie. De vraag is alleen: wilde je dit eigenlijk wel? Is dit wel echt een promotie?

Waarom leidinggeven geen beloning is

Kirsten de Roo stelt in haar lekker leesbare én noodzakelijke boek Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven een ongemakkelijke maar noodzakelijke vraag. Waarom zien we leidinggeven nog altijd als de logische volgende stap in een carrière? Alsof hoger automatisch beter is. Alsof leidinggeven een beloning is voor goed gedrag.

Alsof iemand die goed kan programmeren automatisch leiding kan geven aan programmeurs. Alsof de beste verpleegkundige ook de beste teamleider op de afdeling wordt. Alsof een briljante verkoper vanzelfsprekend goed is in het ontwikkelen van andere verkopers.

Onzin natuurlijk. Leidinggeven is een vak. En toch behandelen we het nog te vaak als een bonuslevel dat je vrijspeelt wanneer je lang genoeg goed hebt gepresteerd.

De invloed van een manager op teambetrokkenheid

Voordat je de stap maakt, let op de woorden van De Roo, die een onderzoek van Gallup aanhaalt: ‘Veel leidinggevenden en managers zijn van nature geen leiders. In 82 procent van de gevallen wordt de verkeerde persoon gekozen voor een managementrol, vaak omdat iemand goed is in zijn vak.’

En let op wat zij vervolgens schrijft: ‘Tegelijkertijd laat hetzelfde onderzoek zien hoe groot de invloed van een manager is: ongeveer 70 procent van de betrokkenheid van een team wordt bepaald door de manager.’

Leiderschap is een vak

Ja, lieve lezer, leiderschap is een vak. En een knap lastig vak.

Maar er is nog een vraag. Belangrijker misschien wel.

Wil je werkelijk leidinggeven? Of wil je leidinggevende zijn?

Dat is nogal een verschil.

Wil je echt verantwoordelijkheid dragen voor de ontwikkeling van anderen? Wil je een medewerker helpen groeien, ook wanneer dat betekent dat hij op een dag beter wordt dan jij? Wil je tijd vrijmaken voor iemand die je nodig heeft? Wil je de eer delen bij succes? Wil je in de spiegel kijken wanneer het fout gaat? Wil je moeilijke gesprekken voeren in plaats van hopen dat problemen vanzelf overwaaien?

Of wil je vooral het salaris? De status? De leaseauto? De titel onder je naam op LinkedIn?

Ego, context en goed leiderschap

Laten we elkaar niet voor de gek houden. Leiderschap kan ons ego behoorlijk kietelen. Een groter kantoor. Meer invloed. Meer mensen die naar je moeten luisteren. Een plek in het leiderschapsteam?

Dat je graag de baas wilt zijn, wil nog niet zeggen dat andere mensen blij moeten worden van het feit dat je het daadwerkelijk bent.

Het boek van De Roo zet aan tot nog een vraag. Want misschien is de vraag of iemand geschikt is om leiding te geven nog te algemeen. De betere vraag is: past deze specifieke leiderschapsrol bij deze persoon?

Leidinggeven aan een groep ervaren technische professionals in een snelgroeiende start-up is iets anders dan leidinggeven aan een team in een ziekenhuis waar medewerkers dagelijks worden geconfronteerd met ziekte en dood.

Een organisatie in crisis vraagt mogelijk iets anders van een leider dan een organisatie die juist rust en stabiliteit nodig heeft. Een team vol enthousiaste beginners heeft iets anders nodig dan een groep zeer ervaren professionals.

De vraag is dus niet alleen:

Kan ik leidinggeven?

Maar:

Kan ik deze mensen, in deze situatie, binnen deze organisatie helpen om hun doelen te bereiken?

Context doet ertoe. Heel veel zelfs.

Ook organisaties moeten in de spiegel kijken

En De Roo zet niet alleen leidinggevenden voor de spiegel. Ook organisaties doen er goed aan te kijken welk beeld zij schetsen van de rol van leidinggevende. Want eerlijk is eerlijk: veel bedrijven maken er een potje van.

Ze promoveren de beste vakman.

Ze koppelen salarisgroei aan een stap omhoog in de hiërarchie.

Ze bieden nauwelijks aantrekkelijke expertcarrières.

Ze selecteren iemand op resultaten uit een vorige functie.

Een tweedaagse training moet vervolgens voldoende zijn om hen op weg te helpen…

En vervolgens zijn ze anderhalf jaar later verbaasd dat het halve team is vertrokken...