Een team is volgens Heyda en Jogsma, een groep mensen die in het presteren van elkaar afhankelijk zijn. De kwaliteit van het ene teamlid is afhankelijk van de prestaties van de andere teamleden. Het team kan terugvallen op routines en kan het werk aan in de daarvoor gestelde tijd en binnen de gestelde kwaliteitseisen. Naast de directe uitvoering van taken houdt het team zich bezig met het optimaliseren van het werk en voert het op onderdelen verbeteringen door. Het team levert gezamenlijk een product of dienst en wordt gewaardeerd om wat het doet. Leden van een team moeten elkaar blindelings weten te vinden, omdat de tijd ontbreekt om alles uitgebreid te bespreken.
Heyda en Jongsma vinden dat steeds meer teams gedwongen worden om met open grenzen te werken, over de grenzen van de eigen eenheid heen. Daarvoor moeten de vertrouwde zekerheden worden losgelaten en nieuwe aanpakken geprobeerd. Dat vraagt veel vertrouwen van mensen in zichzelf en in elkaar. Bijvoorbeeld: het bouwteam dat een uitdagend en complex ontwerp in weinig tijd met zeer weinig middelen in samenwerking met de opdrachtgever moet realiseren; het crisisteam dat in een onzekere en onvoorspelbare situatie moet optreden om veiligheid van burgers te waarborgen; een jonge onderneming die met een nieuwe technologie in een nichemarkt stapt, maar merkt dat de markt nog zeer sceptisch is; een gemeentelijk team dat nieuwe taken op zich af ziet komen en met minder geld betere kwaliteit moet leveren; een lokale onderneming die, als zij zichzelf niet opnieuw uitvindt, door technologische ontwikkelingen over een jaar niet meer bestaat. Allemaal voorbeelden van opgaven waarin de manier waarop we het gisteren deden, vandaag niet meer volstaat en de kennis van nu morgen alweer verouderd is. Een eenheid moet in staat zijn om oude zekerheden los te laten, als de ambitie daar om vraagt. En dat betekent dat mensen het risico moeten nemen om hun oude manier van denken opnieuw tegen het licht te houden om zo nieuwe oplossingen te kunnen ontdekken.
Bij het schrijven van dit boek: Maak van je team een Eenheid! Praktische lessen van een marinier en een psycholoog, hebben Hans Heyda en Franke Jongsma zich laten inspireren door het werk van Barrett, Fry en Wittockx: Appreciate Inquiry. Deze methodiek is, kort samengevat, de kunst en de kunde om vragen te stellen over het potentieel van een organisatie met de bedoeling deze volledig tot zijn recht te laten komen. Een positieve methodiek dus. In ieder hoofdstuk beschrijft Hans Heyda een situatie uit zijn achttien jarige carrière bij het korps Mariniers, bij uitstek een omgeving waarin het werken vanuit een eenheid als basis geldt. Dat zijn mooie gevalsbeschrijvingen. Van Cambodja, in het kader van het ParisPeaceAgreemant tot de marinierseenheid in Bosnië-Hercegovina in 1995. Vanuit die ervaring hebben de schrijvers hun eigen aanpak stapsgewijs ontwikkeld. Bijvoorbeeld hoe je vertrouwen creëert. Dat doen ze in zes bouwstenen: 1) Verdiep de kennismaking, zodat de leden van de eenheid weten van elkaar wie de ander is. Wat boeit of drijft hem of haar? 2) Luister zonder oordeel. Door je oordeel uit te stellen, hou je ruimte in je hoofd vrij om je in een ander te verplaatsen. 3) Vergroot de vakbekwaamheid. Niet alleen die van je zelf, maar ook die van de ander. Bijvoorbeeld: de technische manager, die over sterke coachingvaardigheden beschikt, ondersteunt de financieel manager in zijn coachende rol. De financieel manager deelt op zijn beurt zijn financiële kennis bij het maken van een investeringsbeslissing. 4. Ontwikkel persoonlijke kwaliteiten. De ontwikkeling van een eenheid versnelt als mensen niet alleen over de (vak)inhoudelijke bekwaamheden, maar ook over de persoonlijke kwaliteiten vertellen. 5) Maak fouten en leer. Als je meer fouten maakt dan een ander, dan leer je waarschijnlijk sneller, pas jij je effectiever aan en ben je op de langere termijn succesvoller. 6) Zorg voor elkaar. Als je weet dat je kunt ontspannen, jezelf zijn, durf je meer. Er wordt niet aan je stoelpoten gezaagd en voor een dolk in je rug hoef je niet te vrezen.
Een team kan ook groeien door op vier dimensies te handelen. 1) Groei op collectieve ambitie. 2) Op de dimensie organisatie. 3) Groei op interactie. 4) Groei op de dimensie context.
Een praktijkvoorbeeld verduidelijkt misschien meer: een projectleider van een R&D-project in een groot technologiebedrijf staat in het team bekend als ‘structopaat’. Hij is een zeer geordend man, nauwgezet en met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. De projectleider zoekt Heyda en Jongsma op, omdat hij vindt dat hij meer uit zijn team kan halen en zelf effectiever kan werken. De organisatie eist bij het afsluiten van elke projectfase een kwaliteitscontrole en stelt hiervoor een reeks formulieren beschikbaar. Nadat hij al jaren persoonlijk deze formulieren invult, besluit de projectleider nu om anders met het team te gaan werken. Hij heeft namelijk (te) vaak het initiatief genomen, de moeilijke analyse zelf gemaakt en veel werk naar zich toegetrokken. De teamleden zijn behoorlijk verbaasd als hij vraagt hoe zij de controle van het werk willen organiseren. U herkent dit allemaal wel. Hoe het afliep leest u op bladzijde 104.
Ik vond het een interessant boek om te lezen. Veel herkenning. Vanuit de recente rapporten over de werkwijze op het Ministerie van Defensie, o a. de Mali-affaire, de chroom6 kwestie, de werkwijze rond de klokkenluiders, blijkt hoe moeilijk het is om een hele organisatie ‘in vertrouwen’ te laten opereren. Maar onderdelen, teams kunnen er zeker baat bij hebben. Toch zou ik mezelf, na lezing van dit boek, en met toepassing van alle puntsgewijze stappen, nog geen deskundige durven noemen. In die zin is het niet écht een praktisch boek. Maar in voorkomende gevallen, zou ik niet aarzelen om beide heren in te schakelen als coach van teams die beter moeten gaan presteren.
Arie Buvens heeft sinds 2003 zijn eigen adviespraktijk: Interim adviespraktijk Buvens Bv. Na een carrière in de vakbeweging was hij twintig jaar werkzaam in directionele en bestuurlijke functies in de (geestelijke) gezondheidszorg.
