Instituut voor Briljante Mislukkingen - 'Aanzetten voor innovatie'

Vanuit die combinatie van functies is dit boek geschreven: om te kunnen innoveren is het maken van fouten onvermijdelijk, zelfs absoluut noodzakelijk, zo stelt Iske. Juist in een tijdperk van transitie moeten we anders leren aankijken tegen het maken van fouten, niet alleen omdat fouten maken menselijk is, maar vooral ook omdat we van fouten kunnen leren. ‘Briljant mislukken’ gaat over positieve verandering door te proberen en leren en draagt op die manier bij aan zowel persoonlijke als collectieve groei.

Iske laat zien dat de Nederlandse cultuur het maken van fouten niet bijzonder waardeert. Dat heeft deels te maken met het overheersende neo-liberale marktdenken, waarin echte werkelijkheid en gewenste werkelijkheid – een wereld van overwegend succes en geluk – regelmatig verward worden. Deels heeft het ook te maken met de ‘diepere gronden van het Nederlandse klimaat, waarin het weliswaar ‘niet desastreus is om te mislukken, maar waar je niet op waardering hoeft te rekenen voor het feit dat je je nek hebt uitgestoken’. Kortom: Iske probeert met zijn instituut bij te dragen aan een cultuurswitch, met overigens verstrekkende gevolgen, die jammer genoeg in dit boek wat onderbelicht blijven. Desondanks is het boek waard gelezen te worden door iedereen die regelmatig de afweging maakt tussen risico’s nemen en risico’s mijden. Beide kunnen positieve alsmede negatieve effecten sorteren.

Doel van Iske c.s. is om angst en schaamte (als weggestopte en nauwelijks bespreekbare emoties) dat aan mislukken kleeft, weg te nemen. Dat doet hij door uitgebreid stil te staan bij briljante mislukkingen. Deze omschrijft hij als: ‘Een poging om waarde te creëren waarbij geen vermijdbare of verwijtbare fouten zijn gemaakt en desondanks het oorspronkelijk gewenste resultaat niet is behaald. Er is geleerd en de leerervaringen worden gedeeld’. Soms is zo’n mislukking zelfs waardevoller dan aanvankelijk de bedoeling was. Dat is een belangrijk gegeven voor deze tijd waarin op tal van terreinen (circulaire economie, energietransitie, zorg, voedselvoorziening, arbeidsmarkt, veilige digitalisering, onderwijs/mensontwikkeling) een koers moet worden bepaald en keuzes gemaakt. Een aanpak gericht op het effectief omgaan met fouten in plaats van op het angstvallig verhinderen van fouten zorgt voor meer focus, vermindert gevoelens van angst en leidt tot meer werkplezier. Of iets kan worden aangeduid als een briljante mislukking hangt van meerdere factoren af: samenhang tussen inspanning en visie, inspiratie en bereidheid inspanning te verrichten, de mate waarin risico’s worden geïnventariseerd en geaccepteerd, de juiste aanpak qua inzet van middelen en kennis en – tot slot – de leeropbrengst als de mate waarin kennis is ontwikkeld en herbruikbaar is.

Dat laatste punt – de herbruikbaarheid – is vanuit het leerperspectief uitermate belangrijk, omdat het niet alleen om eerste orde leren gaat, in de zin van direct aanpassen van plan op grond van gesignaleerde mislukking, maar ook om evaluatie en reflectie op een hoger gelegen kennis- en abstractieniveau. Hierbij gaat het om de (impliciete) aannamen en beelden (tweede orde leren) die leiden tot een heel nieuw herontwerp en een andere kijk op de aannamen voor het planontwerp. De praktijk is vaak dat fouten en mislukkingen voortvloeien uit één of meer van de twaalf risicofactoren, die Iske onderscheidt (w.o. gebrekkige kennis en communicatie, druk, normen en waarden, gebrek aan bewustzijn, zelfgenoegzaamheid). Deze zullen zich met name voordoen in situaties die onverwacht, onvoorspelbaar, met een groot effect en complex zijn. Als we bereid en in staat zijn om in zo’n situatie te leren van mislukkingen, dan zijn we beter in staat om ons actief aan te passen aan de snel veranderende omstandigheden. Scenario’s kunnen daarbij helpen, omdat ze mogelijke toekomsten verbeelden. Met name daar waar onzekerheid en impact van handelen groot zijn, is scenariodenken een creatieve manier om richting en koers te bepalen.

‘Briljant mislukken’ is om meerdere redenen eigenlijk een leiderschapsissue. Bijna elke organisatie moet leren omgaan met angst en onzekerheid en juist dat ‘leren’ wordt steeds meer een vast onderdeel in het kernproces van waardecreatie voor en met klanten, partners of stakeholders. Daarbij past het scheppen van gunstige condities (sociale, fysieke, virtuele en proces/organisatieruimte). Maar goed leiderschap ten aanzien van ingewikkelde situaties bewijst zich ook bij het interpreteren van een organisatie als een levend ecosysteem, dat zich organiseert rond een 9-tal principes, uiteenlopend van diversiteit tot selectie, eenvoud en timing. Terwijl ook oriëntatie op onuitgesproken normen, waarden en geloof vanuit een aantal verschillende macro-culturele perspectieven (macht, individualisme/collectivisme, masculiniteit/feminimiteit, onzekerheid, lange termijn/korte termijn, uitbundigheid/terughoudendheid) handvatten kan bieden voor een positief energetische sturing die, in termen van Iske, balanceert tussen optimisme (idealisme) en realisme. Speciaal voor de overheid heeft Iske nog een indringend advies: durf taaie, complexe onderwerpen aan te snijden, vermijd ze niet omdat de waardering bij het slagen veel kleiner is dan de kritiek bij het mislukken.

Sterk aan het boek is de leesbaarheid. Er wordt gewerkt met een drietal typen illustraties. De blokken voorbeelden, theoretische onderbouwingen en bijdragen van gastauteurs leiden tot verluchtiging van en dieper inzicht in het verhaal. Daardoor heeft het boek een levendige uitstraling, die nog eens versterkt wordt door het stellen van een paar reflectieve vragen aan het eind van elk hoofdstuk over de stand van zaken in de eigen organisatie. Als samenvatting wordt een argumentatieboom getekend. Om het verschijnsel van ‘briljante mislukkingen’ nog wat meer tot de verbeelding te laten spreken schetst Iske een 16-tal archetypen van dergelijke mislukkingen, die bij herkenning relevant zijn voor het handelen in nieuwe situaties (w.o. enkelvoudig kijken, externe omstandigheden, voordeel voor de een is nadeel voor de ander, ontbreken van relevante partijen). Daarbij maakt hij onderscheid tussen falen (en bijgevolg leren) op systeem-, organisatie-, team- en individueel niveau). Kortom: Instituut voor Briljante Mislukkingen biedt veel analyse, maar ook aanzetten voor innovatie in de eigen organisatie!