Alexandra Schichtel,
A Schichtel
Change Management für Dummies 2e
Paperback Duits 2016 9783527711628
Verwachte levertijd ongeveer 16 werkdagen
Specificaties
ISBN13:9783527711628
Taal:Duits
Bindwijze:paperback
Aantal pagina's:432
Uitgever:John Wiley & Sons
Hoofdrubriek:Algemeen management, Algemeen management
Serie:Für Dummies
Lezersrecensies
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Inhoudsopgave
Über die Autorin 7
<p>Danksagung 8</p>
<p>Einführung 19</p>
<p>Wer sollte dieses Buch lesen? 19</p>
<p>Über dieses Buch 20</p>
<p>Konventionen, die in diesem Buch verwendet werden 20</p>
<p>Was Sie nicht lesen müssen 21</p>
<p>Törichte Annahmen über den Leser 21</p>
<p>Wie dieses Buch aufgebaut ist 21</p>
<p>Teil I: Change–Management–Basics 22</p>
<p>Teil II: Was Sie bei einem Change–Projekt erwartet 22</p>
<p>Teil III: Das Vorgehen im Change Management 22</p>
<p>Teil IV: Ihre eigene Rolle im Change 22</p>
<p>Teil V: Der Top–Ten–Teil 22</p>
<p>Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 23</p>
<p>Wie es weitergeht 23</p>
<p>Teil I Change–Management–Basics 25</p>
<p>Kapitel 1 Durch den Dschungel der Begriffe 27</p>
<p>Beispiele für Veränderungen 27</p>
<p>Veränderungen im beruflichen Umfeld 28</p>
<p>Veränderungen im gesellschaftlichen Bereich 29</p>
<p>Veränderungen in der Wirtschaft 30</p>
<p>Veränderungen im privaten Umfeld 32</p>
<p>Veränderung ist Teil des Lebens 33</p>
<p>Zentrale Fragen für Führungskräfte im Wandel 33</p>
<p>Wandel ist überall 34</p>
<p>Der Unterschied zwischen Change und Evolution 34</p>
<p>Was die begriffliche Trennung von Evolution und Change bringt 37</p>
<p>Der Übergang zwischen Evolution und Change ist individuell 39</p>
<p>Change Management viel Verwirrung um einen Begriff 40</p>
<p>Was ist Change Management? 40</p>
<p>Was ist der Gegenstand von Change Management? 41</p>
<p>Wofür wendet man Change Management an? 45</p>
<p>Wie wendet man Change Management an? 48</p>
<p>Wer managt da was und wen im Change Management? 53</p>
<p>Stakeholder im Change–Prozess 53</p>
<p>Analyse: Die Stakeholder bestimmen 54</p>
<p>Wen wie managen: Stakeholder–Management 60</p>
<p>Teil II Was Sie bei einem Change–Projekt erwartet 63</p>
<p>Kapitel 2 Im Wechselbad der Gefühle Emotionen im Prozess des Wandels 65</p>
<p>Durch Verstehen zu Gelassenheit 65</p>
<p>Die Normalität: Veränderungen werden abgelehnt 66</p>
<p>Typische Reaktionen, mit denen Sie rechnen müssen 67</p>
<p>Die Gründe für die Abwehr kennenlernen 68</p>
<p>Den Übergang von Alt zu Neu bewerkstelligen 76</p>
<p>Der Unterschied zwischen Change und Transition 76</p>
<p>Das Transition–Modell 78</p>
<p>Faktoren, die Einfluss auf die Reaktion der Betroffenen ausüben 82</p>
<p>Folgeerscheinung einer Veränderung: Produktivitätsverlust 87</p>
<p>Auswirkungen von Stress 87</p>
<p>Ursachen von Stress 88</p>
<p>Von harten Weicheiern und soften Machern 90</p>
<p>Der betriebswirtschaftliche Nutzen von Change Management 91</p>
<p>In der betriebswirtschaftlichen und sozialen Dimension der Veränderung gleichzeitig handeln 92</p>
<p>Was Sie gegen die Orientierungslosigkeit im Change tun können 93</p>
<p>Stärken Sie die Zusammenarbeit der Betroffenen 94</p>
<p>Bereiten Sie die Führungskräfte auf die Veränderung vor 95</p>
<p>Bauen Sie bei den Betroffenen Vertrauen auf 96</p>
<p>Stärken Sie vorhandene Stärken der Betroffenen 98</p>
<p>Erinnern Sie sich: Was Sie erleben, ist normal 99</p>
<p>Kapitel 3 Die Phasen des Wandels 101</p>
<p>Die Bedeutung von Phasenmodellen im Change 102</p>
<p>Kurt Lewin der Vater aller Phasenmodelle 104</p>
<p>Erste Phase: »Unfreezing« Auftauen 105</p>
<p>Zweite Phase: »Changing« Verändern 105</p>
<p>Dritte Phase: »Freezing« Einfrieren 106</p>
<p>John Kotter die acht Schritte erfolgreichen Wandels 107</p>
<p>Schritt 1: Wecken Sie ein Gefühl der Dringlichkeit 108</p>
<p>Schritt 2: Vereinen Sie die richtungweisenden Personen in einem starken Change–Team 108</p>
<p>Schritt 3: Entwickeln Sie eine Vision für die Zukunft 109</p>
<p>Schritt 4: Vermitteln Sie Vision und Strategie 109</p>
<p>Schritt 5: Ermöglichen Sie anderen Eigendynamik und Handlungsfreiheit 110</p>
<p>Schritt 6: Sorgen Sie gezielt für kurzfristige, sichtbare Erfolge 110</p>
<p>Schritt 7: Bauen Sie erreichte Verbesserungen konsequent aus 111</p>
<p>Schritt 8: Verankern Sie die Veränderungen im Alltag 112</p>
<p>Integriertes Phasenmodell des Wandels 112</p>
<p>Leitfragen des integrierten Modells 113</p>
<p>Das Phänomen der Phasenverschiebung 137</p>
<p>Wie lange dauern Change–Prozesse? 139</p>
<p>Abhängigkeit vom Veränderungsziel 140</p>
<p>Abhängigkeit von der Organisationskultur 140</p>
<p>Abhängigkeit von den Individuen 141</p>
<p>Teil III Das Vorgehen im Change Management 143</p>
<p>Kapitel 4 Erkennen, welches Vorgehen zu Ihrer Organisation passt 145</p>
<p>Die Unterscheidungsmerkmale von Organisationen 145</p>
<p>Pionierphase oder reife Organisation? 146</p>
<p>Das Wachstum von Organisationen ist eine Abfolge von erfolgreich bewältigten Krisen 151</p>
<p>Modell der Organisationsreife Tipps für Führungskräfte 152</p>
<p>Veränderungsfähigkeit und –bereitschaft schaffen 153</p>
<p>Leitlinien für das Vorgehen im Change 155</p>
<p>Die Vielschichtigkeit von Veränderung berücksichtigen 155</p>
<p>Den Change als Prozess gestalten 157</p>
<p>Befehlen oder beteiligen? 160</p>
<p>Wann beteiligen Sie wen und wie im Change? Wann lieber nicht? 167</p>
<p>Das Menschenbild beeinflusst das Vorgehen beim Change 171</p>
<p>Unterschiedliche Menschenbilder und ihre Auswirkungen auf den Change 171</p>
<p>Was das Menschenbild für das Change Management bedeutet 173</p>
<p>Kapitel 5 Die Kultur der Organisation im Change berücksichtigen 175</p>
<p>Der Begriff »Unternehmenskultur« 176</p>
<p>Ebenen der Unternehmenskultur 177</p>
<p>Ausdrucksformen und Einflussfaktoren der Unternehmenskultur 180</p>
<p>Warum Unternehmenskultur wichtig ist 185</p>
<p>Was die Kultur für die Organisation leistet 186</p>
<p>Orientierung geben 186</p>
<p>Das Verhalten von Menschen eigenständig steuern 187</p>
<p>Effizienz über Rituale sichern 188</p>
<p>Veränderungen nachhaltig sichern 189</p>
<p>Die Eigenheiten unserer Branche, unserer Kultur 189</p>
<p>Organisationstypen und ihr Verhältnis zu Change 191</p>
<p>Leitlinien kultureller Veränderung in Organisationen 199</p>
<p>Kapitel 6 Dos im Change Management: Die Chance auf erfolgreichen Wandel steigern 203</p>
<p>Die menschliche Seite der Veränderung systematisch in den Veränderungsprozess einbeziehen 204</p>
<p>Mit den Veränderungen an der Spitze beginnen und glaubwürdig handeln 205</p>
<p>Alle Ebenen in den Change–Prozess einbinden 205</p>
<p>Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen 206</p>
<p>Eine Atmosphäre der Selbstverpflichtung und des Engagements schaffen 207</p>
<p>Die Kultur der Organisation frühzeitig analysieren 208</p>
<p>Sich auf das Unerwartete vorbereiten 208</p>
<p>Veränderungskonzepte individuell entwickeln 209</p>
<p>Veränderung als Prozess gestalten 210</p>
<p>Die Betroffenen aus der Komfortzone holen, ohne sie zu überfordern 211</p>
<p>Offen, ehrlich und in die Change–Strategie integriert kommunizieren 213</p>
<p>Kommunikation als strategischen Erfolgsfaktor begreifen 214</p>
<p>Ein Change–Team mit echter Veränderungsbereitschaft zusammenbringen 215</p>
<p>Eine Vision für die Veränderung entwickeln 215</p>
<p>Die Veränderung fest verankern 216</p>
<p>Eine positive, chancenorientierte Grundeinstellung zur Veränderung einnehmen 218</p>
<p>Systematisch über den Tellerrand der unmittelbaren Zuständigkeit schauen 218</p>
<p>Erwartungsmanagement betreiben 220</p>
<p>Kapitel 7 Don ts im Change Management:</p>
<p>So nicht! Bremsen für das Change Management 221</p>
<p>Zu früh den Sieg feiern 221</p>
<p>An der Oberfläche kratzen 222</p>
<p>Veränderung als Lichtschalter verstehen: »Umlegen fertig!« 223</p>
<p>Den Change delegieren 224</p>
<p>Eng kontrollieren 225</p>
<p>Aus Kostengründen kein Change Management betreiben 225</p>
<p>Change Management nebenbei betreiben 226</p>
<p>Sich selbst und die Organisation überfordern 227</p>
<p>Kurzfristige Erfolge proklamieren, aber nicht einlösen 229</p>
<p>Manipulieren, aber nicht beteiligen 230</p>
<p>Widerstand als grundsätzliche Ablehnung auffassen 230</p>
<p>Die Salamitaktik anwenden 231</p>
<p>Starr an der Planung festhalten 232</p>
<p>Change–unerfahrene Projektleiter berufen 232</p>
<p>Kapitel 8 Kommunizieren im Change–Prozess 235</p>
<p>Warum Kommunikation im Change–Prozess besonders wichtig ist 235</p>
<p>Was Sie mit Change–Kommunikation bewirken können 237</p>
<p>Der Beitrag von Kommunikation zum Erfolg ist messbar 237</p>
<p>Change–Kommunikation investiert in vier Märkte 238</p>
<p>Aufgaben der Change–Kommunikation 240</p>
<p>Warum läuft es dann nicht? 241</p>
<p>Grundlagen und Grundfunktionen von Kommunikation 243</p>
<p>Das Grundmodell der Kommunikation: Sender und Empfänger 243</p>
<p>Nachrichten haben vier Ebenen 244</p>
<p>Man kann nicht nicht kommunizieren 245</p>
<p>Die mentale Abstraktionsleiter 246</p>
<p>Die Störanfälligkeit von Kommunikation 249</p>
<p>Was der Sender tun kann 249</p>
<p>Was der Empfänger tun kann 250</p>
<p>Aktives Zuhören 250</p>
<p>Funktionen der Kommunikation 252</p>
<p>Kommunikationswege beeinflussen Entscheidungen 252</p>
<p>Kommunikation macht Leader 253</p>
<p>Was Change–Kommunikation vom Alltagsgeschäft unterscheidet 255</p>
<p>Das finden Sie in der Regel vor: Die kommunikative Ausgangssituation 256</p>
<p>Ihre Aufgabe als Change–Kommunikator 257</p>
<p>Erfolgsfaktoren bei der Change–Kommunikation 258</p>
<p>Erste–Hilfe–Tipps für die operative Umsetzung 265</p>
<p>Das Vorgehen klar analysieren 265</p>
<p>Bei Empfängern die Bereitschaft erzeugen, überhaupt zuzuhören 267</p>
<p>Was wann an wen wie viel und wie: Der Kommunikationsplan 269</p>
<p>Was der Kommunikationsplan leistet 269</p>
<p>Ein Beispiel aus der Praxis 269</p>
<p>Besondere Anforderungen an die Top–Manager hinsichtlich der Change–Kommunikation 270</p>
<p>Tipps für besondere Situationen 271</p>
<p>Teil IV Ihre eigene Rolle im Change 275</p>
<p>Kapitel 9 Plötzlich Leiter für ein Change–Projekt und nun? 277</p>
<p>Warum ich? 277</p>
<p>Sich einen Überblick über die Erwartungen verschaffen 278</p>
<p>Ihre Chancen als Projektleiter für Ihre berufliche Zukunft 279</p>
<p>Dann sind Sie als Change–Projektleiter erfolgreich 280</p>
<p>Kann ich das? Will ich das? 285</p>
<p>Das Kompetenzprofil eines Projektleiters 285</p>
<p>Ihre Rollen als Projektleiter im Change 287</p>
<p>Der Erste–Hilfe–Kasten für Change–Projektleiter 300</p>
<p>Punkt 1: Projektstatus grob bestimmen wo stehen Sie im Projekt? 301</p>
<p>Punkt 2: Den Projektauftrag vertiefen 302</p>
<p>Punkt 3: Persönliche Beziehungen aufbauen 305</p>
<p>Punkt 4: Interessengruppen analysieren 306</p>
<p>Punkt 5: Vorläufige Projektorganisation entwerfen 307</p>
<p>Punkt 6: Kick–off für die Projektbeteiligten zeitnah organisieren 307</p>
<p>Punkt 7: Projektmanagement im Detail aufsetzen 309</p>
<p>Nach Unterstützung für das Change–Projekt suchen 310</p>
<p>Interne Kompetenzen bündeln ein Change–Team gründen 310</p>
<p>Externe Unterstützung in Anspruch nehmen 313</p>
<p>Kapitel 10 Als Führungskraft im Scheinwerferlicht 325</p>
<p>Führungskraft Manager Leader 325</p>
<p>Die Aufgaben einer Führungskraft im Change 328</p>
<p>Ziele setzen und ihre Erreichung kontrollieren 330</p>
<p>Rahmenbedingungen und Prozesse steuern 331</p>
<p>Glaubwürdig handeln 332</p>
<p>Strategien entwickeln 334</p>
<p>Mitarbeiter motivieren 335</p>
<p>Führen in Zeiten des Wandels 336</p>
<p>Zusätzliche Arbeitsbelastung 338</p>
<p>Ansprüche an Führungskräfte im Veränderungsprozess 339</p>
<p>Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte im Change 341</p>
<p>Die Rolle des Top Management im Change 342</p>
<p>Sich aktiv und sichtbar engagieren 344</p>
<p>Die Organisation mitreißen 345</p>
<p>Den Rahmen für eine nachhaltige Wirkung des Change etablieren 346</p>
<p>Die Rolle des Middle Management im Change 347</p>
<p>Die Sandwichposition des Middle Management 348</p>
<p>Die Machtposition des Middle Management 350</p>
<p>Der erste Schritt zur Lösung: Führungskräfteentwicklung 354</p>
<p>Change–orientierte Führungskräfteentwicklung 354</p>
<p>Projektbezogene Führungskräfteentwicklung 355</p>
<p>Personenbezogene Führungskräfteentwicklung 355</p>
<p>Führungstipps für Veränderungssituationen 356</p>
<p>Zuversichtliche Grundstimmung verbreiten 356</p>
<p>Gemeinsames Lernen organisieren 359</p>
<p>Sich an den vorhandenen Stärken orientieren 360</p>
<p>Präsenz und Nähe zeigen 360</p>
<p>Chancen und Bedrohungen vermitteln 361</p>
<p>Klare Worte finden 361</p>
<p>Trennungsgespräche richtig führen 362</p>
<p>Die eigene Widerstandsfähigkeit trainieren (Resilienztraining) 363</p>
<p>Projektorientiert arbeiten 366</p>
<p>Vertrauen in die Zukunft schaffen 367</p>
<p>Persönliches Vorbild geben 368</p>
<p>Ziele als Kompass im Nebel einsetzen 368</p>
<p>Sicherheit innerhalb der Veränderung vermitteln 369</p>
<p>Sich selbst und die Mitarbeiter fokussieren 370</p>
<p>Besonnen auf die Forderung nach mehr Ressourcen reagieren 370</p>
<p>Kapitel 11 Umgang mit Widerstand und Konflikten 373</p>
<p>Widerstand erkennen 373</p>
<p>Die Häufigkeit von Widerstand 374</p>
<p>Indirekter Widerstand 375</p>
<p>Messbarer Widerstand 377</p>
<p>Widerstand kommt auch aus dem Management 377</p>
<p>Auslöser von Widerstand 378</p>
<p>Die vier Hauptquellen von Widerstand 378</p>
<p>Weitere Gründe für Widerstand 382</p>
<p>Die Funktion von Widerstand 385</p>
<p>Widerstand konstruktiv nutzen 386</p>
<p>Vier Grundsätze für den Umgang mit Widerstand 386</p>
<p>Tipps für den Umgang mit Ihren Interessengruppen 388</p>
<p>Mitstreiter gezielt gewinnen und motivieren 389</p>
<p>Wenn aus Widerstand ein Konflikt wird 395</p>
<p>Was Konflikte von Widerstand unterscheidet 395</p>
<p>Die Rolle von Konflikten im Veränderungsprozess 397</p>
<p>Konflikte erkennen 397</p>
<p>Konfliktursachen 398</p>
<p>Konfliktbearbeitung 399</p>
<p>Konfliktgespräche führen 405</p>
<p>Teil V Der Top–Ten–Teil 415</p>
<p>Kapitel 12 (Mehr als) zehn große Missverständnisse rund um das Change Management 417</p>
<p>Fast alle Change–Management–Projekte scheitern 417</p>
<p>Change Management bedeutet Kuschelkurs mit den Mitarbeitern 417</p>
<p>Change Management ist nur für Weicheier und passt nicht in die harte Unternehmenswelt 418</p>
<p>Change Management nimmt den Führungskräften die Entscheidungsmacht 418</p>
<p>Wenn ich Change–Manager engagiere, gebe ich zu, dass ich die Sache nicht selbst im Griff habe 419</p>
<p>Ich bin so beschäftigt, da habe ich für Change Management keine Zeit 419</p>
<p>Bei den Betroffenen handelt es sich immer um Mitarbeiter 419</p>
<p>Change Management ist Gehirnwäsche für die Mitarbeiter 420</p>
<p>Die Beteiligung der Betroffenen hilft immer 420</p>
<p>Nicht über Veränderung reden, sondern machen 420</p>
<p>Change Management als Coaching–Maßnahme begreifen 421</p>
<p>Change ist ein IT–Thema 421</p>
<p>Stichwortverzeichnis 423</p>
<p>Danksagung 8</p>
<p>Einführung 19</p>
<p>Wer sollte dieses Buch lesen? 19</p>
<p>Über dieses Buch 20</p>
<p>Konventionen, die in diesem Buch verwendet werden 20</p>
<p>Was Sie nicht lesen müssen 21</p>
<p>Törichte Annahmen über den Leser 21</p>
<p>Wie dieses Buch aufgebaut ist 21</p>
<p>Teil I: Change–Management–Basics 22</p>
<p>Teil II: Was Sie bei einem Change–Projekt erwartet 22</p>
<p>Teil III: Das Vorgehen im Change Management 22</p>
<p>Teil IV: Ihre eigene Rolle im Change 22</p>
<p>Teil V: Der Top–Ten–Teil 22</p>
<p>Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 23</p>
<p>Wie es weitergeht 23</p>
<p>Teil I Change–Management–Basics 25</p>
<p>Kapitel 1 Durch den Dschungel der Begriffe 27</p>
<p>Beispiele für Veränderungen 27</p>
<p>Veränderungen im beruflichen Umfeld 28</p>
<p>Veränderungen im gesellschaftlichen Bereich 29</p>
<p>Veränderungen in der Wirtschaft 30</p>
<p>Veränderungen im privaten Umfeld 32</p>
<p>Veränderung ist Teil des Lebens 33</p>
<p>Zentrale Fragen für Führungskräfte im Wandel 33</p>
<p>Wandel ist überall 34</p>
<p>Der Unterschied zwischen Change und Evolution 34</p>
<p>Was die begriffliche Trennung von Evolution und Change bringt 37</p>
<p>Der Übergang zwischen Evolution und Change ist individuell 39</p>
<p>Change Management viel Verwirrung um einen Begriff 40</p>
<p>Was ist Change Management? 40</p>
<p>Was ist der Gegenstand von Change Management? 41</p>
<p>Wofür wendet man Change Management an? 45</p>
<p>Wie wendet man Change Management an? 48</p>
<p>Wer managt da was und wen im Change Management? 53</p>
<p>Stakeholder im Change–Prozess 53</p>
<p>Analyse: Die Stakeholder bestimmen 54</p>
<p>Wen wie managen: Stakeholder–Management 60</p>
<p>Teil II Was Sie bei einem Change–Projekt erwartet 63</p>
<p>Kapitel 2 Im Wechselbad der Gefühle Emotionen im Prozess des Wandels 65</p>
<p>Durch Verstehen zu Gelassenheit 65</p>
<p>Die Normalität: Veränderungen werden abgelehnt 66</p>
<p>Typische Reaktionen, mit denen Sie rechnen müssen 67</p>
<p>Die Gründe für die Abwehr kennenlernen 68</p>
<p>Den Übergang von Alt zu Neu bewerkstelligen 76</p>
<p>Der Unterschied zwischen Change und Transition 76</p>
<p>Das Transition–Modell 78</p>
<p>Faktoren, die Einfluss auf die Reaktion der Betroffenen ausüben 82</p>
<p>Folgeerscheinung einer Veränderung: Produktivitätsverlust 87</p>
<p>Auswirkungen von Stress 87</p>
<p>Ursachen von Stress 88</p>
<p>Von harten Weicheiern und soften Machern 90</p>
<p>Der betriebswirtschaftliche Nutzen von Change Management 91</p>
<p>In der betriebswirtschaftlichen und sozialen Dimension der Veränderung gleichzeitig handeln 92</p>
<p>Was Sie gegen die Orientierungslosigkeit im Change tun können 93</p>
<p>Stärken Sie die Zusammenarbeit der Betroffenen 94</p>
<p>Bereiten Sie die Führungskräfte auf die Veränderung vor 95</p>
<p>Bauen Sie bei den Betroffenen Vertrauen auf 96</p>
<p>Stärken Sie vorhandene Stärken der Betroffenen 98</p>
<p>Erinnern Sie sich: Was Sie erleben, ist normal 99</p>
<p>Kapitel 3 Die Phasen des Wandels 101</p>
<p>Die Bedeutung von Phasenmodellen im Change 102</p>
<p>Kurt Lewin der Vater aller Phasenmodelle 104</p>
<p>Erste Phase: »Unfreezing« Auftauen 105</p>
<p>Zweite Phase: »Changing« Verändern 105</p>
<p>Dritte Phase: »Freezing« Einfrieren 106</p>
<p>John Kotter die acht Schritte erfolgreichen Wandels 107</p>
<p>Schritt 1: Wecken Sie ein Gefühl der Dringlichkeit 108</p>
<p>Schritt 2: Vereinen Sie die richtungweisenden Personen in einem starken Change–Team 108</p>
<p>Schritt 3: Entwickeln Sie eine Vision für die Zukunft 109</p>
<p>Schritt 4: Vermitteln Sie Vision und Strategie 109</p>
<p>Schritt 5: Ermöglichen Sie anderen Eigendynamik und Handlungsfreiheit 110</p>
<p>Schritt 6: Sorgen Sie gezielt für kurzfristige, sichtbare Erfolge 110</p>
<p>Schritt 7: Bauen Sie erreichte Verbesserungen konsequent aus 111</p>
<p>Schritt 8: Verankern Sie die Veränderungen im Alltag 112</p>
<p>Integriertes Phasenmodell des Wandels 112</p>
<p>Leitfragen des integrierten Modells 113</p>
<p>Das Phänomen der Phasenverschiebung 137</p>
<p>Wie lange dauern Change–Prozesse? 139</p>
<p>Abhängigkeit vom Veränderungsziel 140</p>
<p>Abhängigkeit von der Organisationskultur 140</p>
<p>Abhängigkeit von den Individuen 141</p>
<p>Teil III Das Vorgehen im Change Management 143</p>
<p>Kapitel 4 Erkennen, welches Vorgehen zu Ihrer Organisation passt 145</p>
<p>Die Unterscheidungsmerkmale von Organisationen 145</p>
<p>Pionierphase oder reife Organisation? 146</p>
<p>Das Wachstum von Organisationen ist eine Abfolge von erfolgreich bewältigten Krisen 151</p>
<p>Modell der Organisationsreife Tipps für Führungskräfte 152</p>
<p>Veränderungsfähigkeit und –bereitschaft schaffen 153</p>
<p>Leitlinien für das Vorgehen im Change 155</p>
<p>Die Vielschichtigkeit von Veränderung berücksichtigen 155</p>
<p>Den Change als Prozess gestalten 157</p>
<p>Befehlen oder beteiligen? 160</p>
<p>Wann beteiligen Sie wen und wie im Change? Wann lieber nicht? 167</p>
<p>Das Menschenbild beeinflusst das Vorgehen beim Change 171</p>
<p>Unterschiedliche Menschenbilder und ihre Auswirkungen auf den Change 171</p>
<p>Was das Menschenbild für das Change Management bedeutet 173</p>
<p>Kapitel 5 Die Kultur der Organisation im Change berücksichtigen 175</p>
<p>Der Begriff »Unternehmenskultur« 176</p>
<p>Ebenen der Unternehmenskultur 177</p>
<p>Ausdrucksformen und Einflussfaktoren der Unternehmenskultur 180</p>
<p>Warum Unternehmenskultur wichtig ist 185</p>
<p>Was die Kultur für die Organisation leistet 186</p>
<p>Orientierung geben 186</p>
<p>Das Verhalten von Menschen eigenständig steuern 187</p>
<p>Effizienz über Rituale sichern 188</p>
<p>Veränderungen nachhaltig sichern 189</p>
<p>Die Eigenheiten unserer Branche, unserer Kultur 189</p>
<p>Organisationstypen und ihr Verhältnis zu Change 191</p>
<p>Leitlinien kultureller Veränderung in Organisationen 199</p>
<p>Kapitel 6 Dos im Change Management: Die Chance auf erfolgreichen Wandel steigern 203</p>
<p>Die menschliche Seite der Veränderung systematisch in den Veränderungsprozess einbeziehen 204</p>
<p>Mit den Veränderungen an der Spitze beginnen und glaubwürdig handeln 205</p>
<p>Alle Ebenen in den Change–Prozess einbinden 205</p>
<p>Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen 206</p>
<p>Eine Atmosphäre der Selbstverpflichtung und des Engagements schaffen 207</p>
<p>Die Kultur der Organisation frühzeitig analysieren 208</p>
<p>Sich auf das Unerwartete vorbereiten 208</p>
<p>Veränderungskonzepte individuell entwickeln 209</p>
<p>Veränderung als Prozess gestalten 210</p>
<p>Die Betroffenen aus der Komfortzone holen, ohne sie zu überfordern 211</p>
<p>Offen, ehrlich und in die Change–Strategie integriert kommunizieren 213</p>
<p>Kommunikation als strategischen Erfolgsfaktor begreifen 214</p>
<p>Ein Change–Team mit echter Veränderungsbereitschaft zusammenbringen 215</p>
<p>Eine Vision für die Veränderung entwickeln 215</p>
<p>Die Veränderung fest verankern 216</p>
<p>Eine positive, chancenorientierte Grundeinstellung zur Veränderung einnehmen 218</p>
<p>Systematisch über den Tellerrand der unmittelbaren Zuständigkeit schauen 218</p>
<p>Erwartungsmanagement betreiben 220</p>
<p>Kapitel 7 Don ts im Change Management:</p>
<p>So nicht! Bremsen für das Change Management 221</p>
<p>Zu früh den Sieg feiern 221</p>
<p>An der Oberfläche kratzen 222</p>
<p>Veränderung als Lichtschalter verstehen: »Umlegen fertig!« 223</p>
<p>Den Change delegieren 224</p>
<p>Eng kontrollieren 225</p>
<p>Aus Kostengründen kein Change Management betreiben 225</p>
<p>Change Management nebenbei betreiben 226</p>
<p>Sich selbst und die Organisation überfordern 227</p>
<p>Kurzfristige Erfolge proklamieren, aber nicht einlösen 229</p>
<p>Manipulieren, aber nicht beteiligen 230</p>
<p>Widerstand als grundsätzliche Ablehnung auffassen 230</p>
<p>Die Salamitaktik anwenden 231</p>
<p>Starr an der Planung festhalten 232</p>
<p>Change–unerfahrene Projektleiter berufen 232</p>
<p>Kapitel 8 Kommunizieren im Change–Prozess 235</p>
<p>Warum Kommunikation im Change–Prozess besonders wichtig ist 235</p>
<p>Was Sie mit Change–Kommunikation bewirken können 237</p>
<p>Der Beitrag von Kommunikation zum Erfolg ist messbar 237</p>
<p>Change–Kommunikation investiert in vier Märkte 238</p>
<p>Aufgaben der Change–Kommunikation 240</p>
<p>Warum läuft es dann nicht? 241</p>
<p>Grundlagen und Grundfunktionen von Kommunikation 243</p>
<p>Das Grundmodell der Kommunikation: Sender und Empfänger 243</p>
<p>Nachrichten haben vier Ebenen 244</p>
<p>Man kann nicht nicht kommunizieren 245</p>
<p>Die mentale Abstraktionsleiter 246</p>
<p>Die Störanfälligkeit von Kommunikation 249</p>
<p>Was der Sender tun kann 249</p>
<p>Was der Empfänger tun kann 250</p>
<p>Aktives Zuhören 250</p>
<p>Funktionen der Kommunikation 252</p>
<p>Kommunikationswege beeinflussen Entscheidungen 252</p>
<p>Kommunikation macht Leader 253</p>
<p>Was Change–Kommunikation vom Alltagsgeschäft unterscheidet 255</p>
<p>Das finden Sie in der Regel vor: Die kommunikative Ausgangssituation 256</p>
<p>Ihre Aufgabe als Change–Kommunikator 257</p>
<p>Erfolgsfaktoren bei der Change–Kommunikation 258</p>
<p>Erste–Hilfe–Tipps für die operative Umsetzung 265</p>
<p>Das Vorgehen klar analysieren 265</p>
<p>Bei Empfängern die Bereitschaft erzeugen, überhaupt zuzuhören 267</p>
<p>Was wann an wen wie viel und wie: Der Kommunikationsplan 269</p>
<p>Was der Kommunikationsplan leistet 269</p>
<p>Ein Beispiel aus der Praxis 269</p>
<p>Besondere Anforderungen an die Top–Manager hinsichtlich der Change–Kommunikation 270</p>
<p>Tipps für besondere Situationen 271</p>
<p>Teil IV Ihre eigene Rolle im Change 275</p>
<p>Kapitel 9 Plötzlich Leiter für ein Change–Projekt und nun? 277</p>
<p>Warum ich? 277</p>
<p>Sich einen Überblick über die Erwartungen verschaffen 278</p>
<p>Ihre Chancen als Projektleiter für Ihre berufliche Zukunft 279</p>
<p>Dann sind Sie als Change–Projektleiter erfolgreich 280</p>
<p>Kann ich das? Will ich das? 285</p>
<p>Das Kompetenzprofil eines Projektleiters 285</p>
<p>Ihre Rollen als Projektleiter im Change 287</p>
<p>Der Erste–Hilfe–Kasten für Change–Projektleiter 300</p>
<p>Punkt 1: Projektstatus grob bestimmen wo stehen Sie im Projekt? 301</p>
<p>Punkt 2: Den Projektauftrag vertiefen 302</p>
<p>Punkt 3: Persönliche Beziehungen aufbauen 305</p>
<p>Punkt 4: Interessengruppen analysieren 306</p>
<p>Punkt 5: Vorläufige Projektorganisation entwerfen 307</p>
<p>Punkt 6: Kick–off für die Projektbeteiligten zeitnah organisieren 307</p>
<p>Punkt 7: Projektmanagement im Detail aufsetzen 309</p>
<p>Nach Unterstützung für das Change–Projekt suchen 310</p>
<p>Interne Kompetenzen bündeln ein Change–Team gründen 310</p>
<p>Externe Unterstützung in Anspruch nehmen 313</p>
<p>Kapitel 10 Als Führungskraft im Scheinwerferlicht 325</p>
<p>Führungskraft Manager Leader 325</p>
<p>Die Aufgaben einer Führungskraft im Change 328</p>
<p>Ziele setzen und ihre Erreichung kontrollieren 330</p>
<p>Rahmenbedingungen und Prozesse steuern 331</p>
<p>Glaubwürdig handeln 332</p>
<p>Strategien entwickeln 334</p>
<p>Mitarbeiter motivieren 335</p>
<p>Führen in Zeiten des Wandels 336</p>
<p>Zusätzliche Arbeitsbelastung 338</p>
<p>Ansprüche an Führungskräfte im Veränderungsprozess 339</p>
<p>Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte im Change 341</p>
<p>Die Rolle des Top Management im Change 342</p>
<p>Sich aktiv und sichtbar engagieren 344</p>
<p>Die Organisation mitreißen 345</p>
<p>Den Rahmen für eine nachhaltige Wirkung des Change etablieren 346</p>
<p>Die Rolle des Middle Management im Change 347</p>
<p>Die Sandwichposition des Middle Management 348</p>
<p>Die Machtposition des Middle Management 350</p>
<p>Der erste Schritt zur Lösung: Führungskräfteentwicklung 354</p>
<p>Change–orientierte Führungskräfteentwicklung 354</p>
<p>Projektbezogene Führungskräfteentwicklung 355</p>
<p>Personenbezogene Führungskräfteentwicklung 355</p>
<p>Führungstipps für Veränderungssituationen 356</p>
<p>Zuversichtliche Grundstimmung verbreiten 356</p>
<p>Gemeinsames Lernen organisieren 359</p>
<p>Sich an den vorhandenen Stärken orientieren 360</p>
<p>Präsenz und Nähe zeigen 360</p>
<p>Chancen und Bedrohungen vermitteln 361</p>
<p>Klare Worte finden 361</p>
<p>Trennungsgespräche richtig führen 362</p>
<p>Die eigene Widerstandsfähigkeit trainieren (Resilienztraining) 363</p>
<p>Projektorientiert arbeiten 366</p>
<p>Vertrauen in die Zukunft schaffen 367</p>
<p>Persönliches Vorbild geben 368</p>
<p>Ziele als Kompass im Nebel einsetzen 368</p>
<p>Sicherheit innerhalb der Veränderung vermitteln 369</p>
<p>Sich selbst und die Mitarbeiter fokussieren 370</p>
<p>Besonnen auf die Forderung nach mehr Ressourcen reagieren 370</p>
<p>Kapitel 11 Umgang mit Widerstand und Konflikten 373</p>
<p>Widerstand erkennen 373</p>
<p>Die Häufigkeit von Widerstand 374</p>
<p>Indirekter Widerstand 375</p>
<p>Messbarer Widerstand 377</p>
<p>Widerstand kommt auch aus dem Management 377</p>
<p>Auslöser von Widerstand 378</p>
<p>Die vier Hauptquellen von Widerstand 378</p>
<p>Weitere Gründe für Widerstand 382</p>
<p>Die Funktion von Widerstand 385</p>
<p>Widerstand konstruktiv nutzen 386</p>
<p>Vier Grundsätze für den Umgang mit Widerstand 386</p>
<p>Tipps für den Umgang mit Ihren Interessengruppen 388</p>
<p>Mitstreiter gezielt gewinnen und motivieren 389</p>
<p>Wenn aus Widerstand ein Konflikt wird 395</p>
<p>Was Konflikte von Widerstand unterscheidet 395</p>
<p>Die Rolle von Konflikten im Veränderungsprozess 397</p>
<p>Konflikte erkennen 397</p>
<p>Konfliktursachen 398</p>
<p>Konfliktbearbeitung 399</p>
<p>Konfliktgespräche führen 405</p>
<p>Teil V Der Top–Ten–Teil 415</p>
<p>Kapitel 12 (Mehr als) zehn große Missverständnisse rund um das Change Management 417</p>
<p>Fast alle Change–Management–Projekte scheitern 417</p>
<p>Change Management bedeutet Kuschelkurs mit den Mitarbeitern 417</p>
<p>Change Management ist nur für Weicheier und passt nicht in die harte Unternehmenswelt 418</p>
<p>Change Management nimmt den Führungskräften die Entscheidungsmacht 418</p>
<p>Wenn ich Change–Manager engagiere, gebe ich zu, dass ich die Sache nicht selbst im Griff habe 419</p>
<p>Ich bin so beschäftigt, da habe ich für Change Management keine Zeit 419</p>
<p>Bei den Betroffenen handelt es sich immer um Mitarbeiter 419</p>
<p>Change Management ist Gehirnwäsche für die Mitarbeiter 420</p>
<p>Die Beteiligung der Betroffenen hilft immer 420</p>
<p>Nicht über Veränderung reden, sondern machen 420</p>
<p>Change Management als Coaching–Maßnahme begreifen 421</p>
<p>Change ist ein IT–Thema 421</p>
<p>Stichwortverzeichnis 423</p>
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