De High Performance Organisatie deel 1 + deel 2

Inhoudsopgave deel 1
Voorwoord
Inleiding. Leren en veranderen: op zoek naar de succesformule

Hoofdstuk 1 - High Performance Leiderschap
1.1 De VUCA-world & exponential change
1.1.1 Innoveren & leiderschap
1.1.2 Manager wordt leider
1.2 Leiderschapsontwikkeling
1.2.1 Leiderschapscompetenties
1.2.2 Vertrouwen en verbinding
1.2.2.1 Empathie
1.2.2.2 Integriteit
1.2.3 De juiste beslissing nemen
1.2.3.1 Abstractievermogen
1.2.3.2 Systeemdenken
1.2.4 Personeel ontwikkelen naar zelfsturing
1.2.4.1 Gekaderde decentralisering
1.2.4.2 Bevlogenheid door talentontwikkeling
1.2.4.3 Cocreatie en werkplekleren
1.2.4.4 Afstemming tussen persoonlijke- en organisatiedoelen
1.2.4.5 Bekwaam uzelf als coach
1.2.4.6 Mensenkennis
1.2.5 De juiste leiderschapsstijl
1.2.5.1 Zelfkennis en wendbaarheid
1.2.5.2 Verschillende leiders voor verschillende situaties
1.2.6 Ambitie en persoonlijke groei
1.2.6.1 Leiderschapstrainingen
1.2.6.2 Business Model You: zelfreflectie met het 7S-model
1.2.6.3 Counseling
1.2.7 Leidinggeven aan High Performance Teams

Hoofdstuk 2 - De High Performance Organisatiecultuur: in balans, open en actiegericht
2.1 Multiperspectief voor inzicht en een nieuwe focus
2.2 De balans verschuift naar bottom-up- en ontwikkelbenadering
2.3 Een organisatieklimaat voor werken, veranderen en leren

Hoofdstuk 3 - Langetermijnfocus en de lenige lerende organisatie - alignment
3.1 Organsatievraagstukken zijn kansen om te leren en innoveren
3.2 Case Medisch Centrum Avantis – aan de slag met de Performance Gap Scan
3.3 Uitgebreide beschrijving van gaps, oorzaken en oplossingen
3.3.1 De behoeften van stakeholders/belanghebbenden (verwachte prestaties)
3.3.2 Gap-5: waargenomen prestatie versus verwachte prestatie
3.3.3 Gap-0: Wat is ‘de droom’? – de perceptie en ambitie van de organisatie
3.3.4 Gap-1: beleidsgap (richten)
3.3.5 Gap-2: strategisch kader versus tactisch beleid (inrichten)
3.3.6 Gap-3: voorgenomen beleid versus uitvoering (verrichten)
3.3.7 Gap-4: communicatie; collegiale communicatie & gerealiseerd beleid versus gerapporteerd beleid
3.4 Stappenplan voor het werken met de Performance Gap Scan
3.5 Briljant mislukken: Basis van de lenige lerende organisatie

Hoofdstuk 4 - Langetermijnfocus en de lenige lerende organisatie – doelen stellen en rendement meten
4.1 Het meten van werk- en leereffecten
4.2 Leereffecten meten met de Balanced Scorecard Developmentrendement
4.3 Leereffecten meten in de praktijk
4.4 Werk-leertrajecten afstemmen op de organisatiedoelen
4.5 Aan de slag met doelen stellen
4.6 Prestatiegericht gedrag ontwikkelen door intensieve gesprekken
4.7 Tips voor het implementeren van performance management en bijbehorende ICT-solutions
4.8 Van lineaire naar cyclische groeimindset

Samenvatting
Nawoord
Afkortingen en kernbegrippen
Bijlage 1 – Effectief veranderen: laat ze het zélf doen!
Bijlage 2 – De High Performance Organisatie-Scan (HPO-scan, hpodiagnose.nl)
Bijlage 3 – Oplossingsgericht werken vanuit performance gaps
Bijlage 4 – Cocreatieve diagnose maakt energie los en geeft betere oplossingen
Bijlage 5 – Tools voor probleemoplossend werken
Bijlage 6 – Het dashboard van uw organisatie inrichten: voorbeelden van veelgebruikte Kritieke SuccesFactoren (KSF’s)
Bijlage 7 – Van wensdroom naar werkelijkheid met de checklist SMART-criteria
Bijlage 8 – Populariteit en praktische toepasbaarheid bij verandermodellen
Gebruikte en aanbevolen literatuur
Biografische informatie over de auteur
Register

Inhoudsopgave deel 2
Voorwoord 9
MANIFESTO & EXECUTIVE SUMMARY 11
Inleiding. Leren en veranderen: op zoek naar de succesformule 16

Hoofdstuk 1 - High Performance Medewerkers: de vruchtbare aarde voor excellente prestaties 29
Inleiding 29
1.1 Wat zijn HPM’s? 42
1.1.1 Een gezonde mix 42
1.1.2 Van incubatie tot doorbraak; de HPM als doorbraakdenker 51
1.2 Hoe zorgt u voor de juiste Employee Experience? 58
1.2.1 Werken aan de juiste employee experience 60
1.2.2 Hoe wordt u een HPM-magneet? 69
1.2.3 Onboarding met de juiste belofte 78
1.2.4 Changemakers als rolmodellen 83
1.3 Bevlogenheid en zingeving 87
1.3.1 Het start met de zin van de organisatie 88
1.3.2 Bevlogenheid als collectief fenomeen 89
1.3.3 De schaduwzijde van bevlogenheid 90
1.3.4 Denken in energie 94
1.4 Doorbraakdenken en de kracht van sociale innovatie 100
1.4.1 Drie niveaus van doorbraakdenken 108
1.4.2 Van ideeënbus naar Innovatieklimaat 111
1.5 Van individu naar team 115
1.5.1 Nieuwe manieren van werken als basis voor betere teamprestaties 117
1.5.2 Zelfsturing als katalysator voor leren en prestatieverbetering 121
1.5.3 Fasen van teamvolwassenheid 124
1.5.4 Leiderschap: de uitdaging van ‘walk the talk’ 126
1.5.5 Samen beter worden: aandacht voor teamdynamiek 129
1.5.6 Reflectief gedrag als basis voor High Performing Teams en Organisaties 135
1.6 De rol van Performance Management in de HPO 142
1.6.1 Een blik op Performance Management 142
1.6.2 Performance management is in beweging 149
1.6.3 Medewerkersparticipatie in Performance Management 151
1.6.4 Hoe ontvouwt Performance Management richting de toekomst? 158
1.7 Een kijkje in de toekomst 162
1.7.1 De toekomstbestendige HPM past zich aan 164
1.7.2 De context: van taken naar waarde? 167
1.7.3 De wereld van werk verandert 170

Hoofdstuk 2 - Continu verbeteren en innoveren 183
Inleiding 183
2.1 Waarom innovatie? 186
2.2 Starten met innovatie: de Leider 200
2.2.1 Ego 203
2.2.2 Gedragspatronen 204
2.2.3 Oplossingen 208
2.2.4 De leider als probleem 209
2.2.5 Het team 213
2.3 Overtuigen om te gaan innoveren: de diagnose 213
2.3.1 De grootste bedreiging 214
2.3.2 Vooruitkijkende en terugkijkende indicatoren 216
2.3.3 Interne (micro)indicatoren 217
2.3.4 Externe (meso & macro) indicatoren 219
2.3.5 Diagnose 221
2.3.6 Maatregelen 222
2.3.7 Fout plotten 223
2.3.8 Overtuigen 224
2.4 Het creëren van een beweging: de rollen 224
2.4.1 Fases 226
2.4.2 Sociale innovatie 227
2.4.3 Keuze van teamleden 228
2.4.3.1 De formele rollen 229
2.4.3.2 De informele rollen 230
2.4.4 Salami of hamburger? 232
2.4.5 Drie fases 234
2.4.5.1 Opstartfase 234
2.4.5.2 Opschaalfase 235
2.4.5.3 Verankerfase 237
2.4.6 Herhalingen met verbeteringen 237
2.4.7 Autorit 238
2.5 Stroomlijnen van ambitie: de richting 239
2.5.1 Start met het waarom 240
2.5.2 Kleine innovaties 241
2.5.3 De klantreis 243
2.5.4 Het businessmodel 246
2.5.5 Richting is ook flexibel 247
2.5.6 Dezelfde taal 249
2.6 Ruimte voor leren en experimenteren: veiligheid 252
2.6.1 De juiste ritmes 253
2.6.1.1 Verschillende lagen 254
2.6.2 Innovatiemethoden 256
2.6.2.1 Lean Startup 257
2.6.2.2 Design Thinking 258
2.6.2.3 Agile Scrum 259
2.6.2.4 De methoden in de praktijk 260
2.6.3 De innovatievehikels 263
2.6.3.1 De zandbak 264
2.6.3.2 Het innovatielab 265
2.6.3.3 De versneller 266
2.6.3.4 De incubator 266
2.6.3.5 Het start-upfonds 267
2.6.4 Samenwerking 268
2.7 Haal het beste uit je mensen: ondersteuning 269
2.7.1 Ondersteuning van teams 269
2.7.1.1 Teams zijn zich niet bewust van de fase waarin zij zich bevinden 269
2.7.1.2 Teamleden onderschatten wat ze allemaal hebben bereikt 272
2.7.1.3 Het team vindt het lastig de verschillende persoonlijkheden te combineren 273
2.7.1.4 Niet alle karakteristieken zijn aanwezig 274
2.7.1.5 Teamleden vinden hun eigenbelang belangrijker dan het teamdoel 274
2.7.2 Ondersteunen van individuele teamleden 276
2.7.2.1 Motiveren 277
2.7.2.2 Opleiden 277
2.7.2.3 Feedback geven 282
2.8 Op zoek naar tastbaar resultaat: daadkracht 284
2.8.1 Zinloze KPI’s 286
2.8.2 Voorwaarden KPI’s 287
2.8.3 KPI’s per organisatieniveau 287
2.8.3.1 KPI’s op strategisch niveau 288
2.8.3.2 KPI’s op tactisch niveau 288
2.8.3.3 KPI’s op operationeel niveau 289
2.8.4 Het communiceren van de KPI’s 292
2.8.5 Richting 294
2.9 De organisatie als levend systeem 294

Hoofdstuk 3 - Learning & Development: op weg naar een inspirerende leercultuur 299
Inleiding – visie op leren en veranderen in de HPO 299
3.1 Een reis door het land van Learning & Development 305
3.1.1 Leertheorieën door de jaren heen 305
3.1.2 Breinleren 310
3.1.3 Talentontwikkeling 314
3.1.4 De lerende organisatie 316
3.1.5 De werkomgeving als krachtige leeromgeving 319
3.2 Aansluiten bij de leer- en ontwikkelingsbehoefte 324
3.2.1 Een nieuwe generatie lerenden 324
3.2.2 Hoe willen professionals leren? 331
3.3 Bouwen aan een leercultuur 334
3.4 Leerinstrumenten in een High Performance Organisatie 349
3.4.1 Lerend veranderen met de Personal Performance Methode 351
3.4.2 Agile werken en leren 363
3.4.3 Tools voor leren en veranderen 369
3.5 High performance coaching 377
3.6 Performancegericht ontwerpen van leertrajecten 382
De vertaalslag naar uw leerpraktijk voor hoofdstuk 3 385

Nawoord 390
Waarom moeilijk doen als het samen kan 390
Afkortingen en kernbegrippen 398

Bijlage 1 - Effectief veranderen: laat ze het zélf doen! 405
Bijlage 2 - De online High Performance Organisatie-Scan (HPO-Scan): leren en veranderen in vier dimensies 409
Bijlage 3 - Oplossingsgericht werken vanuit performance gaps 417
Bijlage 4 - Cocreatieve diagnose maakt energie los en geeft betere oplossingen 421
Bijlage 5 – Tools voor probleemoplossend werken 431
Bijlage 6 - Het dashboard van uw organisatie inrichten: voorbeelden van veelgebruikte Kritieke SuccesFactoren (KSF’s) 434
Bijlage 7 - Van wensdroom naar werkelijkheid met de checklist SMART-criteria 436
Bijlage 8 - Populariteit en praktische toepasbaarheid bij verandermodellen 438
Bijlage 9 - Teams zetten hun eigen werk-leertrajecten op met de Personal Performance Methode 442

Leercirkel 1 - Vaststellen performance gaps 442
Leercirkel II - Definitie werk-leertraject 449
Leercirkel III Uitvoering werk-leertraject 452

Gebruikte en aanbevolen literatuur 456
Biografische informatie over de auteurs 463