Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Jeroen Ansink | 3 oktober 2012 | 12-17 minuten leestijd

John Kotter

‘We hebben miljoenen leiders nodig’

Auteur van talloze bestsellers en jongste afdelingshoofd van Harvard Business School ooit. John Kotter is ‘s werelds expert op het gebied van leiderschap. Binnenkort introduceert hij in de Harvard Business Review zijn tweeledige besturingssysteem voor ondernemingen, een synthese van de belangrijkste inzichten uit zijn eerdere werk. ‘Leiderschap komt lang niet altijd uit de top van het bedrijfsleven.’

John Kotter vouwt zijn armen achter zijn hoofd en legt zijn benen op de conferentietafel van het adviesbureau dat zijn naam draagt. Opgegroeid in de midwesterse staten Michigan en Indiana heeft hij inmiddels de uiterlijke kenmerken van een New Englander: een door zon en zee verweerd gezicht, tanige huid, de bovenste knoopjes van zijn overhemd nonchalant open. De Harvard-hoogleraar heeft reden tot zelfgenoegzaamheid. Hij wordt alom geroemd als ‘s werelds grootste expert op het gebied van leiderschap, is mede-eigenaar van een explosief groeiend adviesbureau en schreef een indrukwekkende lijst bestsellers. Zijn boek Onze ijsberg smelt!, een verhaal over hoe een kolonie pinguïns door middel van samenwerking een smeltende gletsjer probeert te redden, was een jaar lang het best verkochte managementboek in Duitsland. ‘In Nederland nog langer’, voegt hij niet zonder trots toe. Al zijn er altijd van die zuurpruimen die hem betichten van dumbing down, omdat hij zijn ideeën over verandermanagement in de vorm van een parabel heeft gegoten. Kotter laat het zuchtend van zich afglijden. ‘Het is niet een kwestie van versimpelen, maar van communiceren op een manier die het meeste effect sorteert. Managers lezen geen businessboeken. Ze kopen ze weliswaar, maar zetten ze vervolgens ongeopend in de kast. Het menselijke brein is om evolutionaire redenen nu eenmaal gevoeliger voor verhalen dan voor droge theorie. Dit verhaal kan iedereen in drie kwartier lezen, je secretaresse incluis. Maar die intellectuele types zijn zo cerebraal en gericht op hun linkerbrein dat zij daar niet de waarde van willen inzien.’

Sputnik
Zelf heeft Kotter weinig last van een dergelijke ‘ivoren-torenmentaliteit’. Als telg van een gezin waarin één ouder slechts een middelbare schoolopleiding had en de ander niet verder kwam dan de basisschool, groeide hij bepaald niet op in een academisch milieu. ‘Ik heb mijn opleiding te danken aan de Russen’, grijnst hij. ‘Het Sputnik ruimtevaartprogramma maakte de Amerikaanse regering zo bang dat ze bakken geld uitgaf om mensen de natuurwetenschappen in te krijgen. Het niveau van de middelbare school was bespottelijk, behalve als het ging om wiskunde, scheikunde en natuurkunde. Die vakken werden namelijk gefinancierd door de National Defence Education Act.’

Doorstuderen aan de Massachusetts Institute of Technology, de beste bèta-universiteit in het land, lag vervolgens voor de hand. Tot een carrière in de verdediging van het vaderland zou het echter niet komen. Aan het eind van zijn Bachelor volgde Kotter colleges arbeidseconomie en toen zijn huisgenoot het werk van Edgar Schein introduceerde, besloot Kotter om zijn studie te vervolgen met een MBA. Zijn interesse werd mede ingegeven door zijn betrokkenheid bij het studentencorps waar hij sinds zijn twintigste voorzitter van was. Kotter: ‘Ik was verantwoordelijk voor het sociale leven, de academische coaching, de huisvesting van zeventig studenten en het management van onroerend goed dat vandaag de dag twaalf miljoen dollar waard is. Het was een openbaring om te lezen dat Schein op al die uitdagingen een antwoord had.’

Nog voordat het nieuwe studiejaar begon, stelde Kotter zich voor aan Schein en kreeg hij prompt een bijbaan als onderzoeks- en onderwijsassistent. Het jaar daarop mocht hij zelfs de introductiecursus organisatiegedrag doceren. ‘Had ik opeens vijfentwintig eerstejaars onder mijn hoede die nauwelijks jonger waren dan ik. Tamelijk bizar.’

Miljoenen leiders
Kotters opmars in de academische wereld zette door: op zijn 25ste werd hij aangenomen door Harvard Business School waar hij het op zijn 33ste schopte tot jongste afdelingshoofd ooit. Verklaart al die verantwoordelijkheid op prille leeftijd zijn theorieën over leiderschap? Kotter leunt achterover in zijn bureaustoel: ‘Voor een deel, ja. Dat moet wel. Mijn ideeën worden sowieso gevormd door de praktijk. Ik maak er een punt van om niet al mijn tijd in de bibliotheek door te brengen. Pas als je je onder de mensen begeeft, met ze praat, ze observeert, weet je wat er werkelijk speelt.’

Dat betekent ook dat Kotters theorieën over leiderschap zich continu vernieuwen. ‘Als je kijkt naar welk soort leiderschap we nodig hebben in vergelijking met tien jaar geleden, dan gaat het niet over zaken als een beter begrip van mondiale economische processen of technologische kennis. Wat we nodig hebben, is simpelweg: meer. Het aantal mensen dat op zijn eigen bescheiden manier leiderschap verschaft, moet drastisch omhoog – en snel. De basisprincipes waarop we bedrijven in de twintigste eeuw hebben georganiseerd, zijn achterhaald. Ondernemingen kunnen de snelheid van veranderingen in de wereld niet meer bijbenen.’

Kotters adviesbureau heeft er een speciaal motto aan gewijd: Millions leading, billions benefiting. ‘We kampen met een enorm taalprobleem. Mensen stellen leiderschap gelijk aan de top van de hiërarchie, terwijl het daar lang niet altijd vandaan hoeft te komen. Het kan net zo goed dat iemand veel lager in de organisatie in z’n eigen niche een fantastische vorm van leiderschap vertoont. Dát zijn de mensen die bedrijven de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen geven om te profiteren van de constante onzekerheid in de wereld, in plaats van er aan ten onder te gaan.’

Lineair denken
De doorsnee onderneming is volgens Kotter ‘verstokt in lineair denken’ als het gaat om de formulering en implementatie van strategie. ‘Ga maar na: je hebt analyses nodig van het competitieve landschap, voorspellingen waar het bedrijf over twee, drie, vier jaar zal zijn, je moet de directie zien te overtuigen om voldoende middelen ter beschikking te stellen, taskforces creëren, projectmanagers aanstellen die de uitvoering voor rekening nemen... Dat is allemaal veel te stroperig voor een context die continu verandert. We hebben een compleet nieuw mechanisme nodig dat al dat overtollige vet weet weg te snijden.’

De oplossing ligt volgens Kotter in een tweeledig besturingssysteem waarbij de bestaande hiërarchie zich bezighoudt met managementprocessen en verplichtingen op korte termijn, en het andere besturingssysteem ervoor zorgt dat de toekomst veilig is gesteld. Kotter: ‘Je moet daarbij denken aan een dynamisch netwerk dat als een planetair systeem om de kern van het bedrijf draait en volledig gericht is op individueel leiderschap.’ Een dergelijk systeem van netwerken geeft mensen veel meer manoeuvreerruimte, aldus Kotter, die het concept wereldkundig zal maken in het novembernummer van de Harvard Business Review. ‘In plaats van ze in hokjes te stoppen, creëer je de mogelijkheid dat ze met hun eigen ideeën komen, hun potentieel ontwikkelen en kunnen werken aan projecten die spannend en belangrijk zijn. Netwerken opereren bovendien horizontaal, zodat nieuwe informatie veel sneller en effectiever verwerkt kan worden.’

Synthese
Kern van het probleem is dat hiërarchieën inherent stabiel willen zijn, aldus Kotter. ‘Ze zijn ontworpen rondom status, waardoor het moeilijk is om mensen uit verschillende lagen van de organisatie rond een tafel te krijgen. Je zult altijd last hebben van cellen die langs elkaar heen werken, omdat de communicatie langs verticale lijnen loopt.’ Het idee dat verandermanagement daar iets aan kan doen, noemt Kotter naïef. ‘Net als het idee dat CEO’s hun topmanagers een visie op de toekomst kunnen bieden met de opdracht om dat aan de rest van de organisatie door te geven. Kom op jongens, dat werkt toch niet. Mensen zijn druk met hun dagelijkse verantwoordelijkheden, ze vangen iets op wat ze niet noodzakelijkerwijs begrijpen of geloven en gaan vervolgens door met de orde van de dag.’

Kotter houdt zich al sinds jaar en dag bezig met deze afzonderlijke problemen, maar zijn nieuwe publicatie is naar eigen zeggen zijn eerste poging om al die elementen tot één geheel te smeden. ‘Er is zeker sprake van een synthese. Het planetaire systeem van netwerken is een uitwerking van een concept uit Leiderschap bij verandering waarin ik acht fasen van verandering onderscheid. Overstappen op een tweeledig besturingssysteem is alleen mogelijk als mensen er de noodzaak van inzien, een ontwikkeling die ik in Een gevoel van urgentie! heb beschreven. En hoe je mensen hier emotioneel bij kunt betrekken, kwam al eerder aan bod in Het hart van de verandering. Er zijn nog talloze details die ingevuld moeten worden, maar het basisconcept is er. Very exciting stuff.’

Gerommel in de marge
Dat betekent echter niet dat oude principes zomaar overboord moeten worden gegooid. Kotter: ‘Hiërarchieën zullen altijd bij ons blijven. Als het gaat om productie, geld innen, of kwartaalresultaten behalen is er geen efficiënter systeem denkbaar. Maar hiërarchieën hebben wel duidelijke beperkingen die steeds meer aan de oppervlakte komen. We weten dat de gemiddelde werknemer over veel meer energie beschikt dan hij of zij aan de organisatie geeft. Maar na vijftig jaar zoeken hoe je dat potentieel kunt aanboren, zijn we nog geen steek opgeschoten. Topdown organisaties kunnen dat gewoon niet.’ En al die personeelsafdelingen die zich door prikkels, trainingen en hard werk sterk maken voor leiderschapsontwikkeling? ‘Die hebben een bescheiden vooruitgang geboekt, maar het blijft gerommel in de marge. Hiërarchieën willen gewoon niet dat leiderschap zich meer dan een paar niveaus naar beneden uitstrekt. Lager in de organisatie is het simpelweg een kwestie van kop dicht en doen wat de persoon boven je zegt.’

De netwerken zullen daarom op basis van vrijwilligheid tot stand moeten komen, aldus Kotter. ‘Het tweede systeem wordt niet gevormd door een nieuwe groep mensen, maar door werknemers uit de hiërarchie die bekend zijn met de uitdagingen op hun vakgebied en uit eigen beweging het initiatief nemen om die het hoofd te bieden.’ Deze manier van werken leidt tot platte, dynamische en innovatieve substructuren die de hiërarchie constant kunnen voeden met ideeën die op kleine schaal al in de praktijk zijn getest. ‘Er zijn op dit moment in organisaties maar weinig mensen daadwerkelijk gericht op de drastische veranderingen die nodig zijn voor de toekomst. Bedrijven komen regelmatig in de problemen omdat bestuurders vaak niet weten wat ze niet weten.’

Draagvlak
Een tweeledig besturingssysteem is evenmin mogelijk zonder actieve steun van de directie, erkent Kotter. Maar ook wat dat betreft, biedt zijn oeuvre uitkomst. In zijn meest recente boek De kunst van het overtuigen legt hij uit hoe je draagvlak voor nieuwe ideeën creëert. ‘Verandering is vaak een kwestie van weerstand overwinnen. Als mensen vrijwillig met je meegaan, is daar echter geen sprake van. En dat is waar leiderschap per slot van rekening om draait: het mobiliseren van mensen om verbazingwekkende dingen te doen.’

Oeuvre
In zijn meer dan veertigjarige carrière heeft John Kotter zich ontwikkeld tot dé autoriteit op het gebied van leiderschap en verandering. Hij is auteur van achttien boeken en talloze Harvard Business Review-artikelen.

Zijn grote doorbraak kwam met Leiderschap bij verandering (1996), een praktische benadering om verandering te leiden, in plaats van te managen. De centrale gedachte in dit boek is dat management zich namelijk vooral bezighoudt met de status quo, en dat gebrek aan verandering bijna altijd wordt veroorzaakt door slecht leiderschap. Aan de hand van de inzichten die hij heeft opgedaan bij meer dan honderd bedrijven biedt Kotter een model om het veranderingsproces actief te bespelen. Dat gaat volgens hem in acht fasen: (1) door het tot stand brengen van een gevoel van urgentie, (2) het creëren van een leidende coalitie, (3) het ontwikkelen van een visie op verandering, (4) het communiceren van die veranderingsvisie, (5) het verwijderen van obstakels die verandering in de weg staan, (6) het genereren van successen op de korte termijn, (7) het voortborduren op die verbeteringen, en (8) het verankeren van nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur. Kotter houdt de lezer bovendien voor dat het veranderingsproces nooit af is: de beste leiders blijven hun leven lang doorleren.

In Het hart van de verandering (2002) bouwt Kotter op dit acht-fasenmodel voort door te kijken hoe bedrijven het er in de praktijk vanaf brengen. Aan de hand van meer dan tweehonderd interviews met mensen die betrokken waren bij grootschalige veranderingen distilleert hij samen met co-auteur en Deloitte-consultant Dan Cohen een aantal lessen. De auteurs wisselen succesverhalen af met pijnlijke blunders, en introduceren een nieuwe dynamiek van 'zien, voelen en veranderen', waarmee het actieproces zowel wordt opgestart als gaande kan worden gehouden. Volgens de auteurs falen veranderingsinitiatieven zo vaak omdat ze teveel leunen op het verzamelen van data, analyses en rapporten. In plaats daarvan bepleiten ze een creatieve benadering die appeleert aan emoties. Actie, zo laten de auteurs zien, kan worden gestimuleerd op talloze manieren, van een video waarin een teleurgestelde klant zijn beklag doet tot een inkoper die 424 verschillende handschoenen op de conferentietafel smijt om de inconsistentie van het inkoopbeleid aan de kaak te stellen. Deze voorbeelden moet leiders een middel geven om ervoor te zorgen dat de boodschap niet alleen overkomt, maar dat ook het gedrag van werknemers verandert.

Hoe veranderingen in een crisissituatie kunnen worden doorgevoerd laat Kotter zien in Onze ijsberg smelt! (2006). Het boek is een parabel over hoe een kolonie pinguïns een smeltende gletser probeert te redden. In eerste instantie komt elke pinguïn met zijn eigen oplossing, totdat duidelijk wordt dat samenwerking de enige manier is om de problemen duurzaam het hoofd te bieden. Het proces wordt aangezwengeld door het de vasthoudendheid van de bijzonder koppige pinguïn Fred. Onder zijn leiding wordt een klein team samengesteld van soortgenoten die met verschillende persoonlijkheden en leiderschapskwaliteiten de rest van de kolonie beweegt om een doordacht plan te implementeren. Het boek, dat meer dan een jaar op de Nederlandse bestsellerlijst heeft gestaan, is met opzet eenvoudig geschreven en bedoeld voor groepsdiscussies over bedrijfscultuur, groepsdynamiek, en de problemen van veranderingsmanagement.

In Een gevoel van urgentie! (2008) neemt Kotter wederom zijn acht-fasenmodel voor organisatieverandering. Dit keer bouwt hij voort op de eerste stap: het creëren van een gevoel van dringendheid bij managers en medewerkers. Zonder urgentie is elk veranderingsproces gedoemd om te falen. Organisaties reageren naar buiten toe vaak met inertie die wordt ingegeven door zelfgenoegzaamheid, geborgenheid, angst of bezorgdheid. Het is daarom zaak om mensen te laten zien en voelen waarom verandering noodzakelijk is. Dat is niet alleen een kwestie van het hoofd, maar ook van het hart. Vier tactieken kunnen daarbij van dienst zijn: (1) door de realiteit van de buitenwereld naar binnen te brengen, (2) door elke dag vanuit een gevoel van urgentie te handelen, (3) door elke crisis als een potentiële kans te beschouwen, en (4) door je op een effectieve manier te wapenen tegen die mensen die verandering ondermijnen. Kotter laat daarnaast zien hoe het gevoel van dringendheid levend kan worden gehouden, zelfs als het transformatieproces al de eerste, voorzichtige succesjes heeft geboekt. Urgentie, zo concludeert hij, is uiteindelijk een compulsieve drang om actie te ondernemen en te winnen, en wel nu.

In De kunst van het overtuigen (2010) legt Kotter uit hoe draagvlak voor nieuwe ideeën kan worden gecreeërd. Innovatie- of veranderingsvoorstellen worden vaak al bij voorbaat getorpedeerd, als onmogelijk of zelfs bedreigend ervaren. Aan de hand van een parabel en bijbehorende analyse betoogt Kotter dat een goed idee dit lot niet per se beschoren hoeft te zijn. De lijst argumenten die tegen een goed idee kunnen worden ingebracht lijkt onuitputtelijk, maar de aanvallen kunnen uiteindelijk teruggebracht worden tot vier basistechnieken: (1) het zaaien van verwarring, (2) nodeloos uitstellen, (3) angstzaaierij, en (4) karaktermoord. Deze obstakels blijken op hun beurt echter te pareren met vijf simpele tegenzetten: (1) het actief betrekken van de tegenstander bij het gesprek, (2) de antwoorden helder en rationeel te houden, (3) respect te tonen, (4) je niet alleen op de andersdenkenden te richten maar op het gehele publiek, en (5) je boven alles goed voor te bereiden. Wie al die voorzorgsmaatregelen in acht neemt kan een idee niet alleen door een stemronde loodsen, maar creeërt tevens voldoende draagvlak voor de implementatie, zodat het initiatief ook op de lange termijn succesvol zal zijn.

CV
Naam: John Paul Kotter
Geboren: 1947
Functie: Chief innovation officer bij adviesbureau Kotter International
Carrière: hoogleraar Harvard (met emiritaat)
Opleiding: Bachelor of Science (1968) en Master of Science (1970) aan MIT, promotie Business Administration aan Harvard Business School (1972)
Onderscheidingen: Exxon Award voor Innovation in Graduate Business School Curriculum Design en een Johnson, Smith & Knisely Award voor nieuwe perspectieven in bedrijfsleiderschap

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden