Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Pierre Spaninks | 3 juni 2020 | 8-11 minuten leestijd

Femke Hogema

‘Ondernemer in crisistijd, manage je mindset en vraag je af wat wél kan’

Wie kon beter gepositioneerd zijn om als eerste met een handzaam boek te komen over Ondernemen in crisistijd dan Femke Hogema? Vanuit haar bedrijven Profit First Professionals en Healthy Finance inspireert zij al jaren ondernemers om een financieel gezond en winstgevend bedrijf op te bouwen, en leidt zij financiële professionals op tot winstadviseur. Al eerder ontdekte zij haar plezier in het schrijven van boeken over dat onderwerp, en dat hielp haar om in korte tijd een complete gids uit te brengen over de mindset, de financiële maatregelen en de strategieën waarmee u de covid-crisis niet alleen het hoofd kunt bieden maar er zelfs beter uit kunt komen.

De crisis, as we speak, is nog geen drie maanden oud. En jij hebt al een boek in de winkel liggen over hoe ondernemers daarmee om kunnen gaan. Ik begrijp dat je het zelfs in maar drie weken tijd hebt geschreven. Hoe heb je hem dat geflikt?
Ik denk dat het allereerste mijn pure enthousiasme is geweest en meteen daarbovenop mijn drive om dat te doen. Dus echt het besluit van ‘Ja, dat ga ik doen.’ Ik ben dol op boeken schrijven, dit is mijn vijfde. Ik ervaar het als een soort hyperfocus en het is heerlijk om daarin te zitten. Toen ik deze vraag kreeg, van de uitgever, voelde ik meteen ‘Wat een gaaf onderwerp, hoe geweldig is het om zó actueel te kunnen zijn, natuurlijk ga ik dat doen.’ Daarna kwam pas de vraag naar het hoe. En zoals ik ook in mijn boek beschrijf: ‘How, is the least relevant question.’ Want door het hoe ondergeschikt te maken aan het waarom en aan het wat, geef je jezelf enorm veel ruimte. Als ik meteen had gedacht ‘Ja maar hoe dan?’ was alles daar gewoon gestopt. Terwijl, als ik zeg ‘Fantastisch idee, dat ga ik doen’ dan volgt de hoe vanzelf. Die kwam ook, met eigenlijk meteen het antwoord erbij: ‘Dat is gewoon een kwestie van 2500 woorden per dag schrijven.’ Normaal als ik aan een boek begin, neem ik wat meer tijd om over de opzet en de structuur na te denken, maar dat kon ik me nu niet permitteren. Ik ben gewoon gaan schrijven, ondertussen heb ik ook nog eens met veel ondernemers gesproken die met de crisis te dealen hebben, en op een gegeven moment viel het allemaal op zijn plek en had ik een structuur. Klaar!

Je zegt het zelf al, je hebt afgelopen weken met heel veel ondernemers gesproken, mensen uit je netwerk die je ook al wat langer volgt - heb je inmiddels een beetje in beeld hoe deze crisis ondernemers raakt?
Ik zie een tweedeling. Er is een groep die zegt: ‘Er zit voor mij niks anders op dan wachten tot het over is, hoe ga ik het zo lang uitzingen?’ En je hebt de mensen die na een korte aarzeling van ‘Shit, dit is vervelend’ eigenlijk heel snel hebben doorgepakt en die zichzelf de vraag hebben gesteld ‘Hoe gaan we dit varkentje wassen?’ Uit die tweede groep heb ik mensen voor mijn boek geïnterviewd. Ik sprak met een aantal zzp’ers, maar vooral met ambitieuze ondernemers uit het klein mkb, bedrijven tot zo’n vijftig medewerkers. Ik was op zoek naar lessen, naar tips.

Een tweedeling, zeg je, in ondernemersland. Wat maakt nou wie bij de splitsing welke kant op gaat?
Twee dingen: ondernemerschap en mindset. Waarbij ondernemerschap is: breder kunnen denken dan alleen maar ‘Wat kan ik’ en ‘Wat vind ik leuk’. Het is ook je ook afvragen ‘Welk probleem los ik op voor wie, hoe doe ik dat op een efficiënte manier, wat voor team heb ik daarvoor nodig, welke systemen en processen?’ Daar begint het mee, en dan komt wat ik in deel 1 van dit boek behandel, het managen van je mindset en jezelf liefdevol de kant op duwen waar je kijkt wat nu nog wél kan. Dan zet je je ondernemende en creërende mindset aan.

Deel twee van je boek gaat over de financiële situatie van de ondernemer. Dat is natuurlijk waar veel mensen jou van kennen, uit Winstgevende plannen, De winstadviseur, Financiën voor zzp’ers en Profit first. Daarbij komt een heet hangijzer aan de orde: het opbouwen van reserves. Ligt daar een relatie met het eerste deel, is reserves opbouwen ook een kwestie van ‘Willen is kunnen’?
Ja, vind ik wel. Ook reserves opbouwen begint met het besluit dat je dat gaat doen. En ook daar volgt de hoe pas later. Dat heeft ook te maken met de wet van Parkinson die zegt dat we financieel altijd de beschikbare ruimte benutten. Als je vandaag een tientje in je portemonnee hebt, dan is het morgen weg en dan weet je overmorgen niet eens meer waar je het aan hebt uitgegeven. En als je meer gaat verdienen dan houd je vaak niet meer over, want je gaat ook meer uitgeven. Het besluit nemen dát je reserves gaat aanleggen, is het allerbelangrijkste. De hoe, die volgt dan wel. Je leert je bedrijf om meerdere doelen te dienen: niet alleen de behoeften van vandaag maar ook de behoeften van later.

Terwijl wij hier zitten te praten is in de Tweede Kamer een debat aan de gang over de tweede fase van de steunmaatregelen voor zelfstandigen en voor werkgevers en werknemers. In de samenleving en in de politiek wordt er best argwanend gekeken naar met name de inkomenssteun voor zelfstandigen. Ondertussen zijn er ook veel die een steuntje in de rug echt kunnen gebruiken en die er ook voor in aanmerking komen, maar die er als een berg tegen opzien om het aan te vragen. Ze denken dat ze dan gefaald hebben. Moet je je ervoor schamen, als je nu steun nodig hebt? Ben je dan een slechte ondernemer?
Nee, ik vind absoluut niet dat je dan een slechte ondernemer bent. Maar ik heb hier wel een sterke andere mening over. Ik vind dat ondersteuning aanvragen echt een zakelijk besluit moet zijn. Er zijn hele heldere criteria voor die maatregelen. Je moet op jaarbasis minstens 1225 uur per jaar aan je bedrijf besteden, je omzet moet door de corona-crisis met minstens twintig procent zijn gedaald, en je persoonlijk inkomen moet onder het sociaal minimum zijn gezakt. Ik vind dat je heel zakelijk naar je bedrijf moet kijken, of je die steun nodig hebt en of je binnen die termen valt. Stel, je zit in de evenementenbranche of je bent kapper of je hebt een sauna – dan kun je nog zo’n gezond en levensvatbaar bedrijf hebben, dan heb je gewoon al twee maanden niets mogen doen en geen cent kunnen verdienen. Dat moet vreselijk zijn, als je van de overheid geen omzet mag maken terwijl je vaste lasten wel gewoon doorlopen. Dan moet je echt die strohalm grijpen en van die regeling gebruikmaken. Dat maakt je niet tot een slechte ondernemer, dat past juist bij een goede ondernemer zijn. Maar als je het wél redt, doordat je in een goede branche zit of doordat je op tijd de koers kunt bijstellen, dan moet je ook niet proberen een graantje mee te snoepen van de maatregelen. En dat zie ik helaas wel gebeuren.

In deel 3 gaat het over strategieën die je nu als ondernemer kunt ontwikkelen. De eerste optie die je presenteert, is stoppen met je bedrijf. Iets wat geen ondernemer zal willen maar wat soms onontkoombaar is, en jij geeft allerlei tips hoe je dat zo clean mogelijk kunt doen. Vervolgens behandel je drie strategieën die gericht zijn op het voortzetten van je bedrijf: zien te overleven en straks weer verder bouwen (Survive), het roer om en een draai maken (Pivot), en de crisis gebruiken als springplank naar succes (Thrive). Als je moet stoppen, moet je stoppen. Maar als je niet hoeft te stoppen, heb je die drie opties. Tenminste: is dat echt een vrije keuze, of dringt er zich afhankelijk van bepaalde factoren een van die strategieën op?
Ik denk het laatste. Ondernemers die in een branche zitten waar ze eigenlijk niet meer kunnen ondernemen, hebben maar twee van die drie opties hebben: overleven, of een draai maken. Dat laatste kan alleen maar als je erin slaagt een antwoord te vinden op de vraag waar nu met jouw bedrijf wél business mogelijk is waardoor je nog wél omzet kunt maken en winst. Denk aan het restaurant dat geen gasten meer mag ontvangen maar dat wel een afhaal- of bezorgservice kan aanbieden. De derde strategie, Thrive, is alleen mogelijk als je tot de ontdekking komt dat jouw bedrijf, met jouw product of dienst, met jouw systemen en processen en met jouw mensen, op dit moment juist een enorme toegevoegde waarde heeft. Daarvoor moet je risico kunnen en durven lopen. Daar geef ik meerdere voorbeelden van in mijn boek. Mijn favoriet is misschien wel UgenTec. Dat helpt laboratoria te digitaliseren met behulp van artificieel intelligente softwareoplossingen, zodat er bij het interpreteren van medische testen zo min mogelijk menselijke interventie nodig is. Die hebben meteen bij het begin van de crisis al hun andere onderzoeken stilgelegd en hebben alle aandacht gericht op oplossingen die ze konden aanbieden voor het testen van covid-19. Dat hadden ze nog niet eerder gedaan en het was bepaald niet vanzelfsprekend dat het ze zou lukken, ze hebben er grote risico’s voor moeten nemen. En het is het waard geweest, want ze hebben in een paar weken tijd een enorme groei doorgemaakt.

Tot slot, Femke: als al deze ellende nou straks achter de rug is – en laten we hopen dat dat snel gebeurt – wat is dan nog de waarde van Ondernemen in crisistijd?
Ergens op het eind van mijn boek zeg ik dat je als ondernemer altijd zult moeten dealen met onzekerheden. Er komt altijd weer een volgende crisis. Je weet niet wanneer of in welke vorm, maar dat er weer een zal komen, heeft de geschiedenis ons wel geleerd. De lessen uit dit boek hebben wat mij betreft blijvende waarde. Het managen van je mindset, van je geld en van je strategieën, dat is iets wat nooit stopt. Misschien wel het allerbelangrijkste wat ik mijn lezers nu wil meegeven is: ‘Je hebt invloed.’ Op je eigen leven, op je bedrijf, op het leven van de mensen om je heen. Neem af en toe de tijd om stil te staan, om na te denken en om de juiste actie af te wegen. Creëer je eigen succes. You got this.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden