Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Dan Ariely

‘Bureaucratie is de vijand van motivatie’

Onze drijfveren zijn veel complexer dan we denken, zegt de Israelisch-Amerikaanse gedragseconoom Dan Ariely in Motivatie. Zo is complimentje van de baas is vaak effectiever dan een goed salaris. ‘Een chirurg verricht waarschijnlijk niet zijn beste werk als hij zich tijdens het opereren afvraagt of hij wel voldoende betaald krijgt.’

Jeroen Ansink | 6 december 2019 | 4-6 minuten leestijd

Wat beseffen we nog niet over onze drijfveren?
Een hardnekkig misverstand is dat Motivatie vooral een kwestie is van externe factoren, zoals een geldbeloning. Terwijl we doorgaans meer worden voortgedreven door het verlangen om deel uit te maken van iets dat groter is dan onszelf. Mensen zijn constant op zoek naar betekenis, en werk dat, hoe leuk het op het eerste gezicht ook lijkt, uiteindelijk geen nut blijkt te hebben draait het intrinsieke plezier van een bepaalde activiteit onherroepelijk de nek om. In het boek beschrijf ik een experiment waarbij we een aantal proefpersonen Lego-figuurtjes lieten bouwen, die vervolgens voor hun neus weer uit elkaar werden gehaald. Het was schokkend om te zien hoe demotiverend dat was.

Waarom zijn financiële prikkels niet zo effectief als veel mensen denken?
Geld speelt een rol vóórdat we onszelf op een bepaalde taak vastleggen. Iemand zou bijvoorbeeld uit salarisoverwegingen een baan als universitair docent kunnen verkiezen boven het leraarschap op een middelbare school. Maar zodra we midden in die professionele activiteit zitten verdwijnen dergelijke beweegredenen, als het goed is tenminste, naar de achtergrond. Een chirurg verricht waarschijnlijk niet zijn beste werk als hij zich tijdens het opereren afvraagt of hij wel voldoende betaald krijgt. Daarmee is natuurlijk niet gezegd dat het vooruitzicht op een geldbeloning in sommige gevallen niet een motiverende uitwerking zou kunnen hebben. Het probleem is alleen dat mensen snel aan een bonus gewend raken. In een experiment met fabrieksarbeiders ontdekten we bijvoorbeeld dat werknemers die met financiële prikkels werden gemotiveerd de dag erna zelfs sléchter presteerden dan de controlegroep die geen bonus had gekregen. Het was alsof ze zichzelf hadden ingepraat: ‘Gisteren had ik de kans om een beetje meer te verdienen en dus werkte ik harder. Maar vandaag krijg ik niks extra’s, dus waarom zou ik?’ Wat dat betreft heeft het meer zin om je mensen af en toe een compliment te geven. Erkenning is een veel krachtiger motivator dan geld.

Tegelijkertijd stelt u dat mensen ook door ellende kunnen worden gemotiveerd.
Dat is een ontdekking geweest die me persoonlijk nog het meest raakte. Ik ben als puber door een ongeluk over zeventig procent van mijn lichaam verbrand, en heb jaren in het ziekenhuis gelegen voor allerlei behandelingen. Een paar jaar geleden werd ik gebeld door een vrouw die ik niet kende. Ze had over mijn trauma gelezen en dacht dat ik wat adviezen kon geven aan haar beste vriendin, wiens tienerzoon bij een brand zwaargewond was geraakt. Ik stemde toe, ook al wist ik dat ik daarmee het lijden dat ik had doorgemaakt opnieuw zou moeten beleven. Maar hoe kwellend die herinneringen ook waren, het helpen van die jongen gaf me ook een vreemd gevoel van zingeving. Op dat moment begon ik te beseffen hoeveel van onze motiveringen voortkomen uit pogingen een gevoel van hulpeloosheid te overwinnen.

Dergelijke inzichten lijken tot het bedrijfsleven nog niet helemaal doorgedrongen. U citeert een studie van onderzoeksbureau Gallup, waaruit blijkt dat meer dan vijftig procent van de Amerikaanse werknemers zich niet betrokken voelt. Waarom gaan steeds meer mensen met tegenzin naar hun werk?
Dit komt voor een deel door de verregaande specialisering van de arbeidsmarkt, gekoppeld aan het nog steeds hardnekkige idee dat mensen vooral werken om geld te verdienen. Dit leidt weliswaar tot een efficiënt productieproces, maar zorgt er ook voor dat veel mensen zich niet meer dan een radartje in een machine voelen. Door het reduceren van arbeid tot iets eenvoudigs en meetbaars, missen managers in werkelijkheid vaak het hart van de motivatie. Daarnaast denk ik dat het ook een hoop te maken heeft met de manier waarop organisaties zijn ingericht. Veel managers beseffen niet dat bureaucratie de vijand is van motivatie. Als je je bedrijfsvoering in regeltjes en voorschriften verankert, geef je daarmee heel duidelijk aan dat je je mensen niet vertrouwt. Dat is ook de reden dat bedrijven die voor elke afspraak een contract opstellen vaak hun goodwill verliezen. Het anticiperen op negatieve uitkomsten is juridisch misschien een goed idee, maar scenario's die te gedetailleerd zijn klinken al snel als een beschuldiging.

Wat kunnen managers doen om hun werknemers meer betrokken te maken?
Zo makkelijk als het is om motivatie de nek om te draaien, zo eenvoudig is het om het tij weer ten goede te keren. Met iets simpels als een complimentje op zijn tijd of een vrolijke werksfeer kom je bijvoorbeeld al een heel eind. Online schoenverkoper Zappos moedigt zijn mensen bijvoorbeeld aan om plezier te maken en een beetje gek te doen. Het gevolg is een werkplek die het midden houdt tussen een speelgoedwinkel en een groothandel in feestartikelen, met knuffels en ballonnen van bureau tot plafond. Zulke omgevingen zijn motiverend, niet alleen omdat ze appelleren aan het kind in ons, maar ook omdat ze inspelen op onze autonomie. Waar een bureaucratie ons allemaal tot dezelfde grijze muizen reduceert, waardeert Zappos zijn mensen om wie ze zijn, wat een enorm vertrouwen schept. Het is geen toeval dat het bedrijf door Forbes Magazine is uitgeroepen tot een van de beste werkgevers in de Verenigde Staten.

Uw boek is in Amerika al een paar jaar eerder verschenen. Wat heeft u sindsdien nog over motivatie ontdekt?
Ik heb onlangs een onderzoek gedaan naar beursgenoteerde bedrijven, om te kijken of er een verband was tussen de koers van het aandeel en de manier waarop het management zijn werknemers behandelde. Ik was blij verrast om te zien dat de resultaten de conclusies van onze experimenten weerspiegelden. Zo bleek de hoogte van de salarissen inderdaad maar een beperkte invloed te hebben op de beurskoers. Zaken die te maken hadden met zingeving, zoals het vertrouwen van werknemers in hun management, speelden een veel grotere rol.

CC Fotografie Bill Holsinger-Robinson

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden