Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Bert Peene | 14 februari 2020 | 7-9 minuten leestijd

Ina Ahuis: ‘Effectieve samenwerking pas mogelijk als je stevige standpunten losjes vasthoudt’

Ons leven wordt grotendeels bepaald door de kwaliteit van onze relaties. Vanuit die overtuiging schreef Ina Ahuis een boek (Betekenisvolle werkrelaties) over hoe je werkrelaties betekenisvol en dus productief kunt maken. Haar belangrijkste les: als verandering niet op gang komt, verdiep je dan in relaties.

Over onderwerpen als (gebrek aan) eigenaarschap, ongeschreven regels en ‘on stage en ‘off stage behaviour’ is de laatste jaren al het nodige geschreven. Allemaal voorbeelden van wat er kan gebeuren als werkrelaties niet optimaal zijn. Wat voegt uw boek daaraan toe?
Ik hoop dat mijn boek bijdraagt aan het beter begrijpen en versterken van werkrelaties, juist omdat werkrelaties zo’n grote impact hebben op wat er daadwerkelijk in organisaties gebeurt. Goede werkrelaties vormen als het ware een bedding voor effectieve samenwerking, zodat we gemakkelijker moeilijk werk kunnen aanpakken. Dat is belangrijk, omdat samenwerken ten diepste betekent dat je met elkaar in het onbekende stapt. In mijn boek noem ik dat ‘lidmaatschap’: kunnen terugvallen op elkaar, zodat je gemakkelijker je leiderschap kan nemen: in het onbekende stappen en de spanning aangaan.

We hebben het dan dus over cultuur: dat wat er tússen mensen gebeurt.
Klopt. Ik vind het heel mooi dat er steeds meer wordt geschreven over relaties in het werk. We zijn namelijk niet dezelfde persoon in elke relatie, we verhouden ons voortdurend tot elkaar en tot wat er in een bepaalde sociale context normaal en afwijkend is. Daardoor gedragen we onszelf in iedere situatie anders. Het thema is naar mijn idee heel actueel en urgent in deze tijd waarin we meer vrijheid en mogelijkheden hebben dan ooit en tegelijkertijd bijna bezwijken onder de prestatiedruk. De bekende Belgische psychotherapeut Esther Perel heeft het over ‘relationele intelligentie’ en gebruikt die term ook voor relaties op het werk.

Maar ik vroeg naar de toegevoegde waarde van uw boek.
Ik denk toch de praktische bruikbaarheid. De manier waarop ik verschillende theorieën heb geordend en vertaald naar de praktijk. Klanten en deelnemers van mijn leergang vroegen me vaak: kun je hier niet iets over schrijven? Het blijkt dat het gedachtegoed en mijn aanpak erg behulpzaam zijn om jezelf beter te leren kennen en door moeilijke samenwerkingsvraagstukken heen te komen. Als je beter begrijpt dat jij en de ander in lastige situaties niet zozeer verkeerde intenties hebben als wel ergens door getriggerd raken en daardoor in onproductief gedrag verzeild raken, is het gemakkelijker om daar op een goede manier mee om te gaan. Mensen vertellen me vaak dat ze rustiger en milder worden naar zichzelf en de ander en van daaruit gemakkelijker de scherpte kunnen pakken, zonder de ander aan te vallen. Je kunt het gemakkelijker voluit oneens zijn en toch alle relevante informatie op tafel krijgen zodat je goede beslissingen en oplossingen kan bedenken. Ook blijken inhoud en taal veel houvast te geven om met elkaar werkrelaties te bespreken. Zo ontstond mijn ambitie om een toegankelijk boek te schrijven over een complex thema: de impact van werkrelaties op betekenisvol werk.

U heeft daarvoor een idealistisch uitgangspunt gekozen: iedereen wil graag een goede bijdrage in zijn werk leveren en als dat niet lukt, komt dat niet doordat we verkeerde intenties hebben.
In mijn boek laat ik naar mijn idee zien hoe dit uitgangspunt van realisme getuigt. Dat wil zeggen: zo lang het over mensen gaat die in het normale persoonlijkheidsspectrum zitten – alhoewel, wat is normaal? Ik heb veel ervaring in het begeleiden van samenwerkingsvraagstukken en daarin gaat het er soms hard aan toe. Aan de buitenkant ziet het er dan niet bepaald fraai uit en als ik flink getriggerd raak, kan ik het gedrag van betrokkenen uiterst onplezierig vinden en zelf gevangen raken in negatieve frames. Maar meestal kom ik er later achter dat er een hoop onzekerheid en angst achter dat gedrag schuil gaan. Dan kan ik er weer opener in staan.

Ik wil net zeggen: ik ken genoeg situaties waarin het streven naar macht een zwaar stempel op werkrelaties drukt.
Klopt. Er zijn veel negatieve ervaringen met macht. Machtsmisbruik genereert gevoelens van onzekerheid en angst: wat kan ‘de machtige ander’ met mij doen? We willen niet ‘overgenomen’ worden, maar autonomie behouden en gezien worden. Vanuit onze gevoeligheid en overlevingsdrang hebben we daarom al snel het idee dat de ander de macht wil pakken ten koste van mij, terwijl het maar de vraag is of dat terecht is. In mijn boek beschrijf ik een heftige situatie waarin een leidinggevende niets meer goed kon doen in de ogen van haar medewerkers, terwijl zij er alles aan deed om de organisatie in de lucht te houden; dat was in ieder geval haar beleving. Dit was tegelijkertijd onbespreekbaar omdat de medewerkers bang waren voor de ‘machtige leider’ en daarom was er hulp van buitenaf nodig. Pas toen we het patroon op tafel hadden en iedereen de eigen bijdrage aan de werkrelatie kon zien, was er een gesprek mogelijk. De leidinggevende zag beter hoe ze met haar gedrag haar medewerkers klem zette en de medewerkers zagen in hoe hun gebrek aan initiatief hun leidinggevende tot wanhoop bracht.

Kan een organisatie eigenlijk zonder macht?
Ik denk het niet. Er is altijd leiderschap met de bijbehorende macht nodig is, ook in zelforganiserende teams. Daarin kun je het leiderschap bijvoorbeeld verdelen. En als goede leider zet je je macht in ten dienste van de collectieve taak van de groep, in plaats van ten dienste van jezelf. Hierbij maak je jezelf niet te groot en ook niet te klein en pak je precies de plek die nodig en passend is. Het kan heel behulpzaam zijn als de leider het besluit neemt op het moment dat de groep er niet uitkomt. Het gaat erom vanuit welk frame je macht inzet. Vanuit eenzijdige frames ben je bezig met jezelf, maak je vaak een karikatuur van de ander en leg je je wil op aan de ander om zo jezelf te beschermen. Vanuit meerzijdige frames ben je bezig met de zaak, het vraagstuk, het hogere doel én ontwikkeling. Dan zie je jezelf en de ander als mens, houd je ‘stevige standpunten losjes vast’ en ben je in staat de spanning aan te gaan en te leren.

Is het overigens per sé noodzakelijk dat we samenwerken als de overtreffende trap van samen werken zien?
Bedoel je dat het de vraag is of samenwerken beter zou zijn dan samen werken? Ik denk dat samen werken samen én alleen kan plaatsvinden. Het is hierbij van belang de tegengestelde krachten in dit spanningsveld (samen & alleen) als volstrekt gelijkwaardig te zien en voortdurend te zoeken naar de optimale balans. De ene keer kies je er dan voor iets samen op te pakken en de andere keer om dat alleen te doen. Hierbij ben je helder naar elkaar over je redenering en de afweging die je daarin hebt gemaakt. Bij verschil van mening hierover kun je pleiten en onderzoeken. Je hoeft het dan niet met elkaar eens te zijn, je wil vooral de relevante informatie (beelden, ideeën, gedachten, gevoelens) scherp op tafel krijgen. Vervolgens kun je het best mogelijke besluit nemen volgens een vooraf afgesproken procedure.

Zijn de tools die u in uw boek aanreikt alleen geschikt voor gebruik in een-op-een situaties of ook voor zoiets groots als ‘cultuurverandering’?
Het mooie van het gedachtegoed is dat je het op individueel en groepsniveau kan gebruiken. Een sterk punt van het in kaart brengen en toetsen van relatiestructuren is dat je kan zien dat wat er in het klein gebeurt zich in het groot herhaalt. Doorgaan met een onproductief patroon kost veel energie, tijd en geld. Vanuit dit besef kun je besluiten een patroon te doorbreken. Als er over cultuurverandering wordt gesproken, gaat het vaak over gedrag: wat mensen anders moeten doen. Terwijl de onderliggende frames en de triggers die daaraan ten grondslag liggen veel minder aan de orde komen. Maar vanuit dezelfde triggers en frames ga je uiteraard geen ander gedrag vertonen. Juist als je triggers wegneemt of afzwakt door bijvoorbeeld iets anders normaal te maken en collectief gaat reframen, beïnvloed je de organisatiecultuur.

Al met al is samenwerking in organisaties zo eenvoudig nog niet.
Ik hoop dat het boek bijdraagt aan inzicht in de logica van ons gevoel en gedrag. Zodat we gemakkelijker vanuit meerzijdige frames kunnen acteren en de ander als mens zien in plaats van als een object. Dan kunnen we de spanning aangaan die gepaard gaat met het creëren van ontwikkeling, verandering en stabiliteit. Sterker nog, dan kunnen we er plezier aan beleven omdat de spanning aangeeft waar er iets te doen en te leren valt.

Op 7 oktober 2020 spreekt Ina Ahuis op het seminar 'Veranderdynamiek'.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden