Dweilen met de kraan open...dat is het beeld dat bij mij binnenkomt als ik zie hoe veel organisaties omgaan met de geldstromen binnen HR. Veel investeringen aan de in- en doorstroomkant zonder dat er op een gestructureerde wijze wordt omgegaan met ongewenste uistroom aan de achterkant. Investeringen in het vinden van de juiste kandidaat, in opleidingen en trainingen om er voor te zorgen dat de medewerkers hun functie zo goed en efficiënt mogelijk kunnen uitvoeren, kunnen hard oplopen. Op zich is dat niet erg; er staat ook genoeg toegevoegde waarde van de medewerker tegenover. Tenminste...als deze niet zelf besluit om te vertrekken. Weg alle investeringen.
Als er klanten vertrekken worden bijna alle registers open getrokken om de klant te behouden en terecht. Tevens wordt de manager er op aangesproken over hoe dit heeft kunnen gebeuren. Ook een te hoog ziekteverzuimpercentage roept al snel vragen op over betreffende afdeling. Waarom zien we dit niet bij het weglopen van medewerkers? Managers worden er zelden op aangesproken terwijl de financiële impact van personeelsverloop zeer groot kan zijn.
Focus
In mijn boek Grip op personeelsverloop sta ik stil bij alle aspecten die een rol spelen bij personeelsverloop waardoor er een breed en gedegen beeld ontstaat van personeelsverloop. Denk hierbij aan onder andere de kosten, de vertreksignalen en de verloopredenen. Tevens hebben vele HR-managers en directieleden hun ervaringen en visie gedeeld over personeelsverloop waardoor theorie en praktijk elkaar afwisselen. Vanuit dit beeld kan er vervolgens een praktische aanpak ontwikkeld worden om het ongewenste personeelsverloop op gestructureerde wijze sterk terug te dringen. Een belangrijke plaats bij deze aanpak is de (juiste) inzet van exit-interviews, in mijn ogen de enige manier om de echte vertrekredenen te achterhalen.
Kosten
De kosten van personeelsverloop zijn hoog en kunnen een behoorlijke impact op het bedrijfsresultaat hebben De kosten kunnen variëren van enkele maandsalarissen tot bijna een jaar of zelfs meer dan een jaarsalaris! Denk hierbij aan werving & selectiekosten, vervangingskosten, productieverlies, kennisverlies van product en organisatie , trainingskosten nieuwe medewerker et cetera. Ook hebben onder andere lengte dienstverband, niveau functie, benodigde specifieke productkennis en marktsituatie invloed op de hoogte van de kosten.
Signalen
Er zijn genoeg signalen die duiden op een (verhoogd) risico van vertrek. Zowel op individueel, organisatie, markt en zelfs op generatieniveau (babyboomers, generatie X, Y en Z) zijn deze te herkennen. Vooral gedragsveranderingen kunnen een belangrijk signaal zijn op (begin van) de ontbinding van een medewerker met de organisatie.
Herken je de vertreksignalen, dan kan je als organisatie tijdig ingrijpen en zo ongewenst vertrek en dus ook ongewenste kosten voorkomen. Kennis van deze signalen is al een eerste stap in het terugdringen van ongewenst verloop. De op diverse signalen gebaseerde Verloop Risico Indicator van de organisatie kan tevens dienen als belangrijk ‘risico'meetpunt.
De belangrijkste verloopredenen
Verkeerde verwachtingen, te weinig ontwikkelmogelijkheden, ontevredenheid over leiding(gevende), functie voldoet niet, werkomgeving bevalt niet en een verkeerde werk-privé balans zijn de meest gehoorde vertrekredenen. Arbeidsvoorwaarden spelen vaak een ondergeschikte rol bij het besluit om te vertrekken. Van belang is echter om deze hoofdreden verder ‘af te pellen' om de echte reden van het vertrek te kunnen achterhalen. Waarom is men ontevreden over de leidinggevende? Vanwege zijn coaching, kennis, mensgerichtheid, openheid, aandacht..... Alleen dan kan je de juiste oplossing vinden om het ongewenste personeelsverloop terug te dringen.
Stappenplan aanpak personeelsverloop
Iedere organisatie heeft zijn eigen vertrekredenen. Om deze redenen inzichtelijk te krijgen zal er een gestructureerd exit informatiebeleid moeten worden ontwikkeld, bestaande uit 5 stappen. Deze stappen komen uitgebreid aan de orde in mijn boek.
‘Meten is weten' vormt ook hier de basis voor het op te stellen exitbeleid (stap 1). Hoe hoog is het percentage, zijn er specifieke afdelingen, leeftijdsgroepen, of functies waar het verloop bijvoorbeeld extra hoog is?
Stap 2 is het houden van exit-interviews, bij voorkeur in combinatie met een van te voren ingevuld exit-formulier. Bepaald zal moeten worden met wie allemaal een exitgesprek gevoerd gaat worden, wanneer en door wie het interview wordt afgenomen.
Op basis van alle verzamelde informatie zal er een exit-analyse (stap 3) moeten worden opgesteld, waarin ook gebruik gemaakt wordt van andere beschikbare informatiebronnen. Vervolgens wordt er gezocht naar de juiste oplossingen (stap 4) waarin zeker ook aandacht voor de kosten van de gekozen oplossing en verwachte opbrengst moet zijn. De geïmplementeerde oplossingen zullen vervolgens regelmatig geëvalueerd moeten worden.
Dit proces zal zich jaarlijks moeten herhalen om te kijken of de belangrijkste knelpunten opgelost zijn en/of er nieuwe verloopredenen zijn ontstaan. Want verloopredenen zijn niet statisch maar zijn schuivende panelen. Want waar bijvoorbeeld tot 2020 ontevredenheid over de mogelijkheid om thuis te werken een vertrekreden kon zijn, kan dit in de toekomst weleens veranderen in ontevredenheid over het aantal dagen dat men op kantoor mag werken.
Hijmen Vos heeft zich als bedrijfseconoom ontwikkeld tot HR-specialist met een focus op exitinformatiebeleid. Vos geeft lezingen en workshops, en helpt bedrijven met het ontwikkelen van exitbeleid. Hij is de auteur van Grip op personeelsverloop.