‘Lichtheid en humor zijn belangrijk in Agile processen’

Veel bedrijven zien Agile als een methode om snel meer winst te behalen.

‘We hebben een deadline – kan Agile ons helpen die te halen?’ Deze vraag wordt mij in vrijwel elke organisatie meteen gesteld. Agile wordt vaak gezien als een methode of instrument om het vliegwiel veel sneller te laten draaien – om met minder medewerkers meer te kunnen produceren. Deze methodische toepassing van Agile leidt vaak tot efficiencyverbeteringen die direct winst opleveren. Op de langere termijn leidt de hogere werkdruk tot chronische stress en mensen die daar moeite mee hebben haken gedemotiveerd af – al dan niet met een burn-out. Bedrijven die methodisch Agile toepassen drukken het begrip ‘waarde’ vooral uit in euro’s, streven kortetermijndoelen na en reorganiseren regelmatig. Natuurlijk Agile focust juist op harmonie, verbinding en flow. In het besef dat we allen deel uitmaken van een overstijgend complex systeem. De bedoeling is de organisatie weer in evenwicht te brengen met technologie, mens en natuur. Alle processen in de natuur hangen nauw elkaar samen en volgen dezelfde wetten. Natuurlijk Agile integreert ze in de cultuur en werkwijze van de organisatie, beschouwt groei als een evolutionair proces gericht op duurzaamheid.

Bij Natuurlijk Agile is groei dus een evolutionair proces. Wat houdt dit in en welke eisen stelt het aan leiderschap?

Laat ik eerst het verschil uitleggen tussen lineair denken en evolutionair denken. Bij lineair denken trekken mensen eigenlijk aan de uiteinden van een touw. Dat is spanningsverhogend, omdat de knoop – en daarmee het probleem – steeds vaster komt te zitten. Daartegenover plaats ik evolutionair denken; door vanuit een oplossingsgerichte attitude het touw te laten vieren neemt de spanning af. Een team, de organisatie en in bredere zin de maatschappij evolueert en maakt een groei door. Deze groei is geworteld in een bloeiend ecosysteem en een psychologisch veilige omgeving. Hierdoor ontstaat een flow die mensen de energie geeft om vanuit hun eigen kracht en talent bij te dragen aan de ontwikkeling van een product of dienst. Agile leiderschap vraagt om empathie, authenticiteit, intuïtief handelen en het omarmen van diversiteit. Een leider zorgt voor rust, vertrouwen en een natuurlijk ritme in de organisatie. Hij staat als een boswachter midden in het ecosysteem – zorgt dat het floreert door de natuur zijn werk te laten doen. Reorganisaties zijn uit den boze, want die verstoren het proces; de natuur reorganiseert immers ook niet. In het verleden ruimde men in de bossen al het dorre hout op en werd er volop gekapt en gesnoeid. Nu heerst daar rust en krijgen ritme, diversiteit en evolutie weer alle ruimte. Wanneer je als leider deze natuurlijke principes omarmt en toepast, gaan alle deuren open. Je ontwikkelt dan een toekomstbestendige, veerkrachtige en duurzame organisatie.

Een automotive start-up binnen een Duits autobedrijf zag Agile als een methode om targets te halen. Als coach stapte u op de rem: ‘slow down to speed up’.

Ik nam een time-out om de essentie van Agile op de juiste manier uit te kunnen leggen. De methode mag immers geen doel op zich worden, iets wat vaak gebeurt als betrokkenen haast hebben omdat ze onder druk staan. Bij deze start-up was dat laatste zeker het geval. Ik wilde daarom ademruimte en bewustzijn creëren. Het is immers belangrijk dat mensen zich bewust zijn van hun omgeving en de vrijheid voelen om rustig te kunnen ademen – zonder pressie van buitenaf. Door op de rem te gaan staan, wilde ik even alle haast en drukte wegnemen – ze uit hun hoofd halen en wat meer hun hart laten spreken. Mijn team was het liefst meteen aan de slag gegaan met de aangeboden Agile tools en methoden om de opdracht succesvol af te ronden. Maar ik wilde eerst hun intrinsieke motivatie aanspreken, anders zou er niets veranderen. Daarom moest naar mijn overtuiging iedereen eerst voelen wat ‘hun’ fabriek nu echt waard was, in het bijzonder voor toekomstige generaties en ecologische vooruitgang. Dit gaf de teamleden een enorme energie en zorgde voor bewustwording. Ze vonden het geweldig een bijdrage te kunnen leveren aan een mooier leven voor aankomende generaties.

Hoe zorg je als leidinggevende voor psychologische veiligheid in een Agile team?

In zijn boek ‘The Wise Company’ noemt professor Nonaka het ontbreken van compassie en empathisch vermogen het belangrijkste probleem voor veel organisaties. Als leidinggevende in een Agile organisatie creëer je veiligheid door allereerst afstand te nemen van de gangbare businessmodellen en managementmethodieken. Creëer een open, natuurlijke werkomgeving waarin mensen fouten mogen maken. Sterker nog, fouten worden in jouw bedrijf gezien als waarde voor een bedrijf en staan op gelijke voet met het bedrijfsresultaat. Wees een authentiek leider, sta achter je mensen en houd ze een hand boven het hoofd als dat noodzakelijk is. Bescherm de teamleden tegen lineaire denkers in de directie die de prestatiedruk willen opvoeren om kortetermijndoelen te behalen. Geef het team energie en breng het werk terug tot de essentie – zonder onnodige toeters en bellen. Breng behalve empathie, passie en gevoel ook eenvoud terug in de organisatie. Kijk naar de rollen die mensen in het team kunnen vervullen vanuit hun persoonlijke kracht en talent. Laat ze in alle vrijheid hun vak beoefenen en doe dat met een lach – lichtheid en humor zijn belangrijk in Agile processen.

Bij Natuurlijk Agile ontstaat een betere balans tussen hoofd en hart, focus en openheid, kracht en zachtheid. Dat lijkt een utopie in de huidige lineaire bedrijfscultuur?

Ik doe mijn best om die bedrijfscultuur te veranderen met gedegen kennis over Agile. Soms stuit je dan op managers die twijfelen over het nut ervan. De eerder genoemde start-up, die opereerde binnen een Duitse autofabrikant, kreeg opdracht voor acht automerken scenario’s uit te werken voor de Fabriek van de Toekomst. Men wilde Agile gaan werken en riep dus mijn hulp in. Ik stuitte daar op een leidinggevende die geen enkele affiniteit had met Agile en de status quo wilde handhaven. In de afgelopen jaren had hij hard gewerkt om sneller met pensioen te kunnen gaan. We gingen uitgebreid in gesprek en zijn vrouw bleek ernstig ziek te zijn. Hij besefte op een gegeven moment dat een vroege pensionering misschien zinloos was en koos een nieuw perspectief. De Fabriek van de Toekomst zou in zijn ogen bijdragen aan een betere toekomst voor zijn kinderen en kleinkinderen. Deze manager ging overstag en werd een van de grootste ambassadeurs van Agile werken binnen de muren van een grote autofabrikant die uitblonk in lineaire processen. Zijn inbreng, en die van het team dat ik coachte, hebben daar bijgedragen aan het ontstaan van een Agile beweging. Ze hebben daar zelf voor gezorgd; mijn rol was de beweging te versterken. Agile kan dus zeker een koerswijziging tot stand brengen als mensen de werkelijke waarde van hun organisatie voelen en hierdoor nieuwe perspectieven krijgen.