‘Alle ondernemers lopen tegen de groeiparadox aan’

‘Ondernemen is als seks in de jaren vijftig’, schrijft u. Een lekkere binnenkomer. Maar wat bedoelt u precies?

Er wordt veel gesproken over ondernemen. Als je ondernemer bent, verwacht iedereen van alles van je. Maar je weet eigenlijk niet hoe het moet. Je wilt het ook niet vragen, dus ga je experimenteren, net zolang tot je uitvindt hoe het werkt. Dat is de vergelijking die ik wil maken. Ondernemen is natuurlijk ook geen exacte wetenschap. Iedereen heeft er een mening over, maar slechts weinigen hebben een onderneming door een groeifase geleid. En er is weinig voorlichting over hoe je dat doet. Het gevolg is dat we bij problemen geneigd zijn om aan symptoombestrijding te gaan doen. We kijken niet naar het probleem, maar naar de gevolgen. Daar willen mijn medeauteur Bart Lodewyckx en ik iets aan doen: we willen ondernemers helpen voorbij de symptoombestrijding te gaan.

Wat was de aanzet voor het boek?

De vraag die mij altijd heeft gefascineerd is waarom sommige bedrijven doorgroeien tot wereldspelers en andere niet. Albert Heijn is een wereldspeler, maar mijn lokale kruidenier, die in dezelfde tijd is begonnen, is nooit voorbij het stadium van gewone supermarkt gekomen. Delhaize is wel groot geworden, maar is vervolgens opgeslokt door Albert Heijn. Hoe komt dat, dat de één het wel redt en de ander niet? Ik maak wel eens een analogie met behulp van de data van de Nederlandse tennisbond. Een groot aantal spelers raakt voorbij het beginnersstadium en haalt een volgend niveau, maar slechts een klein aantal spelers bereikt de top, niveau 3. Dat niveau bestaat natuurlijk uit een heel select groepje. Dat fenomeen doet zich ook voor bij bedrijven. Het is belangrijk om te weten wat zich daar nu precies voordoet.

U stelt: ondernemers kunnen pas echt doorgroeien als zij leren omgaan met hun groeipijnen.

Veel ondernemers denken dat de groeipijnen die zij ervaren zich alleen voordoen bij henzelf. Dat brengt schaamte met zich mee, waardoor zij geen hulp zoeken. Ze denken: ik doe iets verkeerd. Maar groeipijnen zijn juist een teken dat je op de goede weg bent. Zonder groeipijnen geen bedrijfsgroei. Alle bedrijven die groeien krijgen ermee te maken, los van de sector, los van hun schaalgrootte en los van hun ervaring.

Het boek kent een bijzonder ontstaansverhaal. Uw medeauteur, Bart Lodewyckx, bezocht voor werkgeversvereniging Unizo Limburg honderden ondernemers. Wat kwam hij tegen?

Precies de groeipijnen die wij beschrijven in het boek. Het gevoel dat je te veel bordjes in de lucht moet houden, het gevoel dat je, hoe meer personeel je in dienst neemt, eigenlijk voortdurend bezig bent die mensen te helpen, zodat je niet meer aan je eigen werk toekomt. Bart vertelde mij hoe Unizo haar leden daarbij wilde helpen, maar ik zag dat hun oplossingen niet gingen werken. De ideeën die hij had, waren symptoombestrijding. Maar hoe moet je deze ondernemers dan helpen, vroeg hij mij. Toen zei ik: dat is mijn métier, dat is wat ik al jaren doe. Uiteindelijk hebben we één case besproken en was hij overtuigd. Matty, zei hij, hier moeten we boek over schrijven. Na enige twijfel heb ik ingestemd. Ook omdat hij in een vorig leven als uitgever van fictie en non-fictie zoveel boeken succesvol in de markt heeft gezet.

Hoe groot is het probleem van de groeipijnen? Hoeveel ondernemingen hebben hiermee te maken?

Ik ga er vanuit dat ieder bedrijf dat snel groeit of door een snelle verandering gaat met deze problemen te maken krijgt. Vandaag gebeurt er van alles in de wereld waardoor we snel moeten veranderen. Exact dan ontstaan die problemen. Dus er zijn heel veel bedrijven die deze problemen hebben, maar zich er niet bewust van zijn omdat er sprake is van gewenning. Het gevolg is dat zij hun potentieel niet kunnen waarmaken. Dat is niet alleen een probleem voor de ondernemer, maar ook voor de werknemers die hun potentieel niet kunnen benutten. En zelfs voor de maatschappij tout court. Het is een probleem met maatschappelijke relevantie, en dan maakt het niet uit of je een kruidenier bent of een high-tech scale-up.

Wat vindt u zelf de belangrijkste pijnpunten? Of kunnen we geen rangorde aanbrengen?

Ze zijn altijd met elkaar verbonden. Als je last hebt van één probleem, heb je ook last van andere problemen. Denk aan de eerste die ik noem in het boek: de spiraal van overbevraging. Stel je voor: wij beginnen een friterie in het centrum van Amsterdam. Jij doet de snacks, ik doe de frieten en de bediening. En het wordt een succes, zodanig dat onze klanten om langere openingstijden vragen. Dan denken wij: fijn, dat gaan we doen, en dan gaan we ook broodjes maken die mensen kunnen meenemen voor het ontbijt de volgende morgen. Dat is typisch zo’n moment dat de efficiëntie gaat dalen, want broodjes maken is iets heel anders dan frituren. We nemen een derde medewerker aan, die bijspringt. We krijgen het drukker en drukker, maar de winstgevendheid daalt. Wat is er gebeurd? We zijn iets heel anders gaan doen, terwijl we ons gedragen alsof we nog alleen een friterie hebben. We zijn geneigd harder te gaan werken, want dat hielp vroeger ook. Maar we zouden juist iets anders moeten doen. Niet terugkijken naar het verleden, maar vooruitkijken: met de broodjes en de maaltijden zijn we een bedrijf geworden dat een heel andere organisatie nodig heeft. Deze spiraal van overbevraging is een van de voorbeelden die we behandelen in het boek.

Zie ik het goed dat ondernemers die groeien altijd te veel zelf willen blijven doen? Dat lijkt wel een constante in uw boek.

Of ze wel of niet goed zijn in delegeren, maakt niet zoveel uit. Het gaat om de efficiëntiedaling en om hoe ondernemers worden terug gezogen in hun oude rollen, in hun oude bedrijfsstructuur. Ze zijn zich onvoldoende bewust van de gevolgen van de nieuwe situatie. Ze zien dat hun mensen niet uit de verf komen en gaan bijspringen. Ze gaan hun medewerkers faciliteren. Ze maken zich juist gedienstig en zien de problemen alleen maar toenemen, met alle angst die daarbij hoort. Ze zitten als het ware laag op de leercurve.

Nemen ondernemers te weinig afstand om serieus na te denken over hun strategie en de beslissingen die daarbij horen?

Dat zie ik inderdaad vaak gebeuren. Ze besteden er te weinig tijd en energie aan. In plaats daarvan worden ze meegezogen in een van die spiralen. De kunst is om dat te doorbreken en vaste momenten te kiezen om serieus na te denken over de organisatie en de strategie, zodat je niet in de survival mode terechtkomt maar echt kunt vooruitkijken. Het is goed om letterlijk fysiek en emotioneel afstand te nemen en tijdsblokken te reserveren voor strategieoefeningen. Dat geldt voor alle ondernemers, klein en groot. Want ze lopen vroeger of later allemaal tegen de groeiparadox aan.

Eén van de oplossingen die u beschrijft is af en toe te luisteren naar een strenge schoonmoeder. Is dat niet in feite de rol die u zelf vervult als adviseur?

Vreemde ogen dwingen tot verandering, zeggen ze soms. Maar ik zie mezelf niet als een strenge schoonmoeder. Ik zie mezelf eerder als een sherpa. De ondernemers die ik bijsta willen een berg beklimmen en ik begeleid hun daarbij. Eerst bezoeken we het basecamp: dat zou je kunnen zien als dit boek of een van de workshops die ik geef. Dan hebben we een gemeenschappelijke taal. En vervolgens gaan we die berg beklimmen. Dat is wel het moment dat ik hen kritisch leer kijken naar de onderneming en naar zichzelf, zodat ze de stap naar een volgend niveau kunnen zetten.