De Babyboomgeneratie overweegt een tweede carrière of wil doorwerken, alleen niet meer in loondienst van negen tot vijf. Generatie X heeft behoefte aan zingeving, wil een balans tussen werk en privé, en vindt bij het leidinggeven empathisch vermogen van belang. Generatie Y stelt hoge eisen aan haar zelfstandigheid en wil snel verantwoordelijkheid. En Generatie Einstein wil in volledige vrijheid van werk en tijd vooral beoordeeld worden op resultaten. Ga er maar aan staan als manager, om daar een geolied geheel van te maken en het beste uit iedereen te halen.
In haar nieuwe boek Zo X! geeft Marjolein Risseeuw aan de hand van concrete voorbeelden en op basis van haar eigen ervaringen inzicht in de successen en valkuilen op de weg naar wat zij ‘verbindend leiderschap’ noemt. Met haar vierenveertig jaar behoort zij zelf tot Generatie X. De leden daarvan werden geboren in de jaren zestig en zeventig, kregen volop kansen om te studeren, maar kwamen op de arbeidsmarkt op een moment dat er amper banen waren en stonden lang in de schaduw van hun voorgangers, de Babyboomers.
Risseeuw heeft eerst bedrijfskunde gestudeerd en later nog een Masters of Science in Human Resource Management gevolgd. Inmiddels heeft ze ruim twintig jaar ervaring als adviseur en interim manager in het bedrijfsleven en bij de overheid. Na een langjarig dienstverband bij Twynstra Gudde werkt zij nu als ondernemer, maar als ‘associate partner’ heeft zij nu nog steeds een relatie met haar oude werkgever. De kost verdient zij vooral met leiderschapsprogramma’s en adviesopdrachten waarin zij met teams van verschillende generaties aan persoonlijke ontwikkeling werkt. ‘Als het goed is, gaat mijn nieuwe website www.marjoleinrisseeuw.nl binnenkort live, kijk maar eens.’
Volgens haar biografietje in ‘Zo X!’ heeft Risseeuw ‘een passie voor verbindend leiderschap voor vier generaties’. Zij is tot de conclusie gekomen dat niet alleen de harde kanten van leiderschap van belang zijn - het mentale, het fysieke - maar dat ook het emotionele en het spirituele ertoe doen. Aanvankelijk had zij het idee dat dit samenhing met het verschil tussen mannelijke en vrouwelijke eigenschappen, maar later ontdekte zij dat het hem minstens evenzeer zit in verschillen tussen generaties. ‘Het is nog steeds zo dat in managementteams waar vrouwen deel van gaan uitmaken de omzet omhoog gaat en het verzuim naar beneden, maar we weten inmiddels ook dat diversiteit wat leeftijdsopbouw betreft een succesfactor van jewelste is.’
Van oudsher, weet Risseeuw, wordt leiderschap afgeleid van organisatiedoelen. ‘Daar worden dan strategieën uit afgeleid en die worden de organisatie in gejaagd.’ Tegenwoordig is het uitgangspunt juist dat de mens centraal staat. Kaders blijven nodig, maar daarbij moet je wel goed opletten wat de medewerkers willen en kunnen. ‘De dialoog van macht en liefde’ noem zij dat. ‘Daadkracht geeft de kaders aan en de lijnen. Empathisch vermogen maakt dat je je kunt inleven in de ander.’
Voor ‘Zo X!’ heeft Risseeuw onderzoek gedaan onder jonge managers. Die bleken vooral behoefte te hebben aan andere vormen van werken: flexibeler, niet meer gebonden aan tijd en plaats. De balans tussen werk en privé, waar het afgelopen decennium zoveel over te doen was, is voor hen geen issue meer. Vervolgens heeft zij vijfentwintig leiders geïnterviewd uit de Babyboom generatie: hoe hebben die het zelf gedaan, wat heeft gewerkt en wat niet?
Generatie X is gewend tijd te nemen voor zelfreflectie, legt Risseeuw uit. X’ers zijn autonome individuen die zich blijven ontwikkelen, die op zoek zijn naar maatschappelijke relevantie in werk en leven, en die blijven werken aan hun persoonlijke identiteit: wie ben ik echt en waar voel ik mij thuis? In leidinggeven zoeken zij met name het persoonlijke contact met collega's. Ze maken heldere keuzes in het nemen en geven van verantwoordelijkheid, en zijn daarmee de eerste generatie die de diversiteit in generaties kan benutten.
Kijkend naar de toekomst, ziet Risseeuw een aantal interessante verschillen tussen Generatie X en de daarop volgende generaties. Die verschillen hebben gevolgen voor de invulling van het leiderschap. Generatie Y, geboren in de jaren tachtig, heeft een grote behoefte aan vrijheid en aan zelfontplooiing. Dat vraagt bij uitstek om verbindend leiderschap. Generatie X moet dat gaan bieden - zodra zij eenmaal de posities heeft overgenomen die nu nog worden bekleed door de Babyboomers. Daarbij krijgt Generatie X te maken met Generatie Y en met, als jongste lichting op de arbeidsmarkt, Generatie Einstein die is opgegroeid in de informatiemaatschappij van de jaren negentig. Dat kan een mooie dynamiek gaan opleveren, als we Risseeuw mogen geloven.
De eigenschappen van Generatie X sluiten prima aan bij verwachtingen van Generatie Y en Generatie Einstein, ontdekte Risseeuw. De jongere medewerkers verlangen namelijk naar een inspirerende organisatiecultuur, letten sterk op authenticiteit, en hechten aan gelijkwaardigheid. Vrijheid is een groot goed, maar met name jongste generatie zoekt daarbij ook naar de veiligheid van een beschermde omgeving om hun kwaliteiten optimaal te kunnen benutten. Daarbij zijn dit de eerste generaties voor wie flexibele werktijden en flexibele contracten vanzelfsprekend zijn. Zij willen geen functiebeschrijvingen en dienstroosters maar afspraken over de resultaten die behaald moeten worden.
Dat klinkt wel heel harmonieus. Is het echt allemaal botertje tot de boom? Risseeuw: ‘Wees blij, er komt genoeg op ons af. De combinatie van vergroening en vergrijzing gaat leiden tot een schaarste aan talent. Hoe trek je dan nog voldoende goede mensen aan en hoe behoud je ze? Generatie X blijft gemiddeld zeven tot tien jaar op een plek, Generatie Y maar drie tot vijf jaar. Organisaties en instellingen die daar geen antwoord op hebben, krijgen het moeilijk.’
Dat antwoord zoekt Risseeuw in talentontwikkeling binnen teams. Niet in aparte programma’s voor de top-200, niet in aparte trajecten voor mannen en vrouwen, niet in trainingen voor afzonderlijke functiecategorieën, maar in complete, breed samengestelde teams: ‘Leidinggevenden en medewerkers, mannen en vrouwen, over de grenzen van generaties heen. En vooral: op de werkvloer.’
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
