‘Leer te vertrouwen op je intuïtie’

U schrijft dat pas als je er klaar voor bent en er voor open staat, je de kracht van intuïtie optimaal benut. Maar intuïtief handelen gebeurt toch vanuit het onderbewuste?
Als we worden geconfronteerd met een crisis, dan zijn we geneigd om vanuit de ratio een oplossing te zoeken. Wat je gevoel over iets zegt, komt dan onvoldoende bij je binnen. Zodra je dit beseft, dan kun je je onderbewuste trainen om het beter voor je te laten werken. Het lukt je dan beter om vanuit je gevoel op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen. Kijk je naar de huidige coronacrisis, dan nemen veel ceo’s van bedrijven momenteel intuïtieve besluiten; ze baseren zich op een gevoel van wat de toekomst gaat brengen. Bij onze regering gebeurt dit ook. Rutte zei onlangs dat ze in de mist koersen en beslissingen moeten nemen zonder zicht. Dat gaat dus op gevoel.

Uw intuïtiemodel rust op zes pijlers. De eerste drie - autonomie, analyse en timing – gaan over jou als persoon. Is dit te lezen als: blijf je eigen baas, leer te vertrouwen op je intuïtie en kies je eigen tijd?
Zeer zeker, je blijft je eigen baas als je leven in balans is. Je zorgt goed voor jezelf, hebt thuis alles op orde en acteert sterk in je speelveld. Met het speelveld bedoel ik alles buiten jouzelf en thuis, dus je werk maar ook je sportvereniging en vrienden en familie. Een optimale intuïtieve analyse bereik je door je emoties in balans te brengen; bepaal vervolgens wat je wilt bereiken en laat dat hogere doel leidend zijn in je besluitvorming. Durf hierin te vertrouwen op je intuïtie. Timing is ook heel belangrijk. Sta je onder druk, dan ben je geneigd steeds sneller te lopen en speel je niet langer je eigen wedstrijd. Ga je in zo’n situatie een tandje terug, dan heb je een beter overzicht en hou je controle over je doelen. Je bepaalt immers voortaan zelf het tempo.

De laatste drie pijlers – intonatie, empathie en kwetsbaarheid – gaan over
de interactie met je omgeving. Welke vindt u de belangrijkste?
Kwetsbaarheid is de belangrijkste pijler, maar ook de moeilijkste. Durven te zeggen dat je iets niet weet of bepaalde vaardigheden mist om een klus te klaren, is een vorm van kwetsbaarheid. Door daar eerlijk en oprecht over te zijn, besluit de ander vaak intuïtief om je te helpen. Dit zorgt voor betrokkenheid en verbinding; een prima uitgangspunt voor een win-win situatie. De vijand van kwetsbaarheid is ijdelheid. IJdele mensen tonen vaak bokito-gedrag en denken superieur te zijn aan alles en iedereen. Donald Trump is natuurlijk een prima voorbeeld van een ontzettend ijdel iemand. Hij heeft de presidentsverkiezingen verloren, maar weigert hardnekkig om van de apenrots af te komen, uit angst om zijn kwetsbaarheid te tonen.

Een kwetsbare opstelling kan een oplossing zijn in situaties waarin we onderuit dreigen te gaan?
Tijdens de crisis, in 2010, merkten we bij Hofmeier (interim- en consultancybureau - red.) dat financiële dienstverleners haast maakten met het automatiseren van hun werkprocessen. Vanuit onze dienstverlening werkte het bureau destijds vooral met mbo’ers die financieel-administratieve functies vervulden. Klanten automatiseerden deze functies in rap tempo en het werk raakte op voor deze mensen. Ik besefte dat we naar een ander soort dienstverlening toe moesten met andere mensen: hbo’ers en universitair geschoolden. Tegelijkertijd wist ik dat het mij niet alleen zou gaan lukken om zelf vorm en inhoud te geven aan deze transitie; te complex en te tijdrovend. Daarom heb ik iemand gevraagd om de gewenste veranderingen snel, goed en duurzaam door te voeren. Deze man, de huidige directeur van Hofmeier, besloot intuïtief mij te helpen omdat ik mij kwetsbaar durfde op te stellen.

In 2009 is het crisis en uw bedrijf krijgt stevige klappen. U verliest in dat jaar ook nog uw beste vriend en businesspartner. Hoe ging u om met deze zakelijke en persoonlijke tegenslagen?
Natuurlijk viel dit alles rauw op mijn dak. Gelukkig had ik thuis een lieve vrouw en stonden op het werk de juiste mensen op mij heen. De basis was op orde, wat mij de kracht gaf om in deze zware periode door te gaan. Natuurlijk heb ik destijds ook fouten gemaakt, vanwege de grote druk pleegde ik roofbouw op mezelf. Ik liet me te veel leiden door mijn rationele linkerhersenhelft en die raakt dan overbelast. Wat ik hiervan heb geleerd, is dat je ook afstand moet nemen van die rationele kant. Juist in moeilijke tijden dien je de rechterhersenhelft, waarin je intuïtie zit, aan te wakkeren. Je ziet dan de bredere context en komt tot betere beslissingen.

U had Hofmeier kunnen verkopen, maar bent toch doorgegaan met het bedrijf.
Ik vroeg me destijds af waarom we Hofmeier hebben opgericht, wat het hogere doel was. We wilden mensen laten groeien door ze een mooie werkervaring te bieden en hun loopbaan zo een boost te geven. Door hierover na te denken, creëerde ik weer perspectief. Vanaf dat moment verdween het drukkende gevoel. Ik zag weer een toekomst voor het bureau en zat vol energie. Natuurlijk moest ik vervelende beslissingen nemen, maar met de voorgenomen koerswijziging zaten we op de goede weg. Het lukte mij intuïtief om de juiste mensen in beweging te krijgen door ze een stip op de horizon te bieden.