Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Norbert Greveling

‘Niet sturen op resultaten maar op de oorzaken van resultaten’

Veel managers zijn gewend om te sturen op resultaten. Financiële resultaten, wel te verstaan. Helaas is de continuïteit van de onderneming daar niet altijd mee gediend. Slimmer zou het zijn om te sturen op de oorzaak van die resultaten, op de Aantrekkingskracht die de onderneming uitoefent op haar relaties. Vindt Norbert Greveling, oprichter van Business Fit-ality en auteur van het boek Aantrekkingskracht.

Pierre Spaninks | 28 augustus 2009 | 6-9 minuten leestijd

In uw boek pleit u ervoor dat managers het accent verleggen van het streven naar succes naar het versterken van de Aantrekkingskracht van hun onderneming. Daarvoor is het nodig dat zij nieuwe uitgangspunten gaan hanteren bij hun strategieontwikkeling. Hoe komt u daar bij?

In heel veel ondernemingen, voor heel veel managers, heeft jarenlang het streven naar resultaten de boventoon gevoerd. Het succes op de korte termijn is steeds belangrijker geworden. Er komen echter steeds meer signalen dat die keuze ten koste gaat van de aantrekkingskracht van de onderneming. Je zou denken dat de recessie wel heeft aangetoond dat het zo niet langer kan, maar als je om je heen kijkt zie je dat men zich daar niet naar gedraagt. Veel managers blijven bekende, aangeleerde uitgangspunten en principes hanteren om tot oplossingen te komen, terwijl die uitgangspunten en principes vaak juist hebben bijgedragen aan veel van de problemen. Er is nog nooit zo op snelle succesjes en op kostenbesparingen gestuurd als nu. Met voorbijgaan aan de belangen en de wensen van belangrijke stakeholders als klanten, personeel en toeleveranciers. Dat ondermijnt de aantrekkingskracht van die ondernemingen en bedreigt hun continuïteit.

Dat is een stellingna­me die mooi aansluit bij de actualiteit. Maar was er al niet veel eerder een tegenbeweging op gang gekomen, nog voordat de crisis uitbrak?

Absoluut, dat geef ik ook aan in mijn boek. Vanaf het moment dat met name beursgenoteerde ondernemingen zich steeds uitdrukkelijker zijn gaan focussen op het creëren van aandeelhouderswaarde met voorbijgaan aan de belangen van andere stakeholders, is er gewezen op de gevaren daarvan en zijn er alternatieven aangedragen. Zie de hernieuwde waardering voor het Rijnlandse model, zie de herwaardering van het poldermodel, zie de opkomst van een tijdschrift als Slow Management. Maar nu is er pas echt aanleiding om stevig door te pakken en het hele management op een nieuwe leest te schoeien.

Als dat zo is, op welke uitgangspunten moeten wij ons dan voortaan baseren bij strategieontwikkeling?

Even één stapje terug: de meeste managers die er nu zitten zijn groot geworden in een tijd dat groei vanzelfsprekend was. Ze hebben een manier van kijken, een manier van sturen geleerd die daarbij past. Als die groei ineens afneemt, , en als het zelfs de vraag is of die ooit nog terugkomt in dezelfde mate als we gekend hebben, dan wordt het voor managers tijd om van hun oude gewoontes afscheid te nemen. Dat begint met anders gaan kijken naar je eigen onderneming. Anders kijken, anders denken, anders werken. Dat andere zit hem in elk geval in het ontwikkelen van een scherp oog voor de samenhang tussen verschillende aspecten van het bedrijf. Een onderneming is gebouwd op een aantal fundamenten in vier domeinen: de bedrijfsomgeving, de marktplaats, de bedrijfsvoering, en de organisatie. Het is zaak die in hun onderlinge samenhang te ontwikkelen. Een holistische blik, noem ik dat. Een tweede belangrijk uitgangspunt is dat strategieontwikkeling geen eenmalig proces is of iets wat je eens in de zoveel jaren doet. Je moet daar veel dynamischer mee omgaan. Het derde uitgangspunt is dat je anders moet leren kijken naar resultaten. Als het goed is zijn resultaten geen doel maar een gevolg van je handelen als manager. Ik zeg: richt je op aantrekkingskracht. Dat is de sleutel naar continuïteit. Als je met dat in je achterhoofd de keuzes maakt die je als manager moet maken, dan komen daar op hun beurt weer de resultaten uit voort die je ook nodig hebt.

U claimt in uw boek dat dit een nieuwe visie, een nieuwe aanpak is van strategieontwikkeling. Maar was de literatuur over strategie pak hem beet twintig jaar geleden echt zo kortzichtig dat daar geen aandacht aan werd geschonken aan die samenhang en aan die noodzaak om strategie als een continu, dynamisch proces op te vatten?

Als het goed is beweer ik dat ook niet. Sommige van die ideeën heb ik ook in mijn opleiding al meegekregen, die zijn zeker al twintig jaar oud. Maar het bleef altijd nogal abstract. Wat echt vernieuwend is, is dat ik daar een compleet holistisch ondernemingsmodel op heb gebaseerd. Dat ben ik tot nu toe nergens anders tegengekomen. De notie dat elke onderneming zestien fundamenten heeft die bepalend zijn voor de aantrekkingskracht, het inzicht dat keuzes over die fundamenten van invloed zijn op specifieke resultaten en het belang om keuzes in samenhang te maken, dat is nieuw en daar kunnen managers in hun eigen onderneming direct voordeel mee behalen. Het idee om holistisch te kijken is dus niet nieuw, maar eindelijk is er nu een universele manier waarop je holistisch kunt kijken naar ondernemingen. Het uitdenken van die ‘bril’ en het toetsen daarvan op bruikbaarheid bij verschillende soorten ondernemingen heeft me overigens wel even bezig gehouden. Op dezelfde manier komt ook de gedachte niet uit de lucht vallen dat je moet streven naar dynamiek in je strategieontwikkeling. Dat idee is al heel oud. Maar hoe maak je dat concreet, hoe geef je dat handen en voeten? Dat is wat ik heb geprobeerd te doen in mijn boek.

Het model dat u zo heeft ontwikkeld en dat u ook gebruikt in uw praktijk als consultant, is van toepassing op allerlei soorten organisaties, zegt u. Die vat u allemaal samen onder dezelfde noemer, u noemt dat allemaal ondernemingen. Die moeten allemaal sturen op de fundamenten en de resultaten in de vier domeinen bedrijfsomgeving, markplaats, bedrijfsvoering, en organisatie. Maar geldt dat nou echt op dezelfde manier voor bijvoorbeeld een overheidsorganisatie als een ministerie, een not-for-profit als Artsen Zonder Grenzen, en een commercieel bedrijf als Achmea?

Ik noem dat inderdaad allemaal ondernemingen. Ik heb gezocht naar een beter woord, maar dat heb ik niet kunnen vinden. En volgens mij kun je inderdaad ook een ziekenhuis heel goed als een onderneming beschouwen, ook daar wordt ondernomen, ook daar wordt naar continuïteit en aantrekkingskracht gestreefd. Net als bij een gemeente, ook daar heb je te maken met klanten – in de vorm van burgers en bedrijven waar je waarde voor moet creëren.

Dat waarde creëren kan ik me inderdaad heel goed voorstellen bij een not-for-profit of een overheidsorganisatie. In die zin moet het management ook daar sturen op de aantrekkingskracht van hun organisatie. Al is het maar om de juiste medewerkers te kunnen aantrekken en behouden. Maar om dat nou te koppelen aan het streven naar continuïteit, zoals u dat impliciet doet, dat lijkt me lastig. Ik zou tenminste heel argwanend worden als zeg de directeur van de arbeidsinspectie zei: ‘Mijn doel is het waarborgen van de continuïteit van mijn organisatie.’ Hij moet ervoor zorgen dat er veilig wordt gewerkt en dat er zo min mogelijk ongelukken gebeuren, dat moet zijn doel zijn. Of vergis ik me?

Klopt, als hij dat zei zou ik ook vinden dat die directeur zijn taak verkeerd heeft begrepen. Maar dat heeft te maken met de missie waarmee je onderneemt, de opdracht waar je je bestaanrecht aan ontleent. Een actiegroep die tegen een bepaald onrecht strijdt wil niet ten eeuwigen dagen blijven bestaan. Die wil dat onrecht de wereld uit hebben, en daarmee zelf liefst zo snel mogelijk overbodig worden. Zo zijn er veel organisaties die zo lang bestaan als de maatschappelijk behoefte bestaat waar zij in voorzien. Maar zo lang die behoefte bestaat, moeten zij inderdaad die vier domeinen van bedrijfsomgeving, markplaats, bedrijfsvoering en interne organisatie onderhouden in hun onderlinge samenhang. In die zin moeten ook zij zorgen voor continuïteit en voor aantrekkingskracht. Anders kunnen zij hun maatschappelijk taak niet naar behoren uitvoeren. Ik denk dat er op die regel maar weinig uitzonderingen zijn.

Uit het voorwoord begrijp ik dat u dit boek slechts ziet als een eerste poging om uw inzichten op papier te zetten. Uw zoektocht is nog niet ten einde, zegt u. Wat mogen we nog meer van u verwachten?

In dit boek snijd ik een aantal thema's aan waar ik elk afzonderlijk graag op door wil. Aantrekkingskracht, strategieontwikkeling, integraal management, het begrip onderneming, dat zijn onderwerpen waar ik nog niet me klaar ben en die ik graag verder wil uitdiepen.

Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) is zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Behalve in de media heeft hij ook gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Als journalist is Spaninks gespecialiseerd in management en organisatie. Voor Managementboek Magazine schrijft hij regelmatig interviews, achtergrondverhalen en recensies. Voor Managementboek.nl draagt hij bij aan de totstandkoming van luisterboeken. Naast zijn betaalde werk vervult Pierre Spaninks functies als bestuurder en toezichthouder, onder andere als voorzitter van de Vereniging van Schrijvers en Vertalers en als bestuurslid van de Stichting Reprorecht en het Platform Zelfstandige Ondernemers.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden