Het thema leiderschap intrigeert me, om minstens twee redenen. De eerste is dat het geven en nemen van leiding een prachtig en uitdagend vak is, een kunde én een kunst, de moeite waard om grondig maar ook praktijkgericht te belichten. De tweede betreft de vele, soms geheel verschillende, onderbouwingen van leiding geven. De verschillende facetten en aspecten werden en worden veelal in los van elkaar bestaande publicaties belicht, en gearticuleerd als ‘hypes’ en ‘trends’, waardoor de belichting van het onderwerp een nogal fragmentarisch karakter krijgt.
Perspectieven
Vanuit gebruikersperspectief een volgens mij onwenselijke situatie. Want een beginnend leidinggevende zal moeite hebben wáár te beginnen met een degelijk theoretisch onderbouwde en praktisch bruikbare oriëntatie. En de meer ervaren bestuurder heeft in de mêlee aan insteekjes weinig houvast bij het reflecteren op eigen handelen. Dat kan en moet anders, vond ik!
Daarom beantwoord ik in mijn boek vragen als: Wat zou er gebeuren als er geen leiding is? Waarom is de leidinggevende nodig? Hoe plat mag en kan een organisatie zijn?
Vervolgens heb ik gebruik gemaakt van beproefde theorie over de belangrijkste aspecten van leiding geven en heb die praktisch-bruikbaar verwoord.
4-3-3-2
Een leidinggevende heeft in zijn algemeenheid behoefte aan structuur in het denken over wat en hoe te doen bij het geven van leiding. Daartoe heb ik het 4-3-3-2 model ontwikkeld. Dat houdt in:
- De leidinggevende verricht 4 taken (doelen stellen, organiseren van mensen en middelen, sturen bij doelrealisatie, en het ondersteunen daarbij).
- Hij/zij doet dat voor de 3 soorten werkzaamheden: uitvoerend, ondersteunend, strategisch.
- Hij/zij maakt gebruik van 3 meta-criteria om na te gaan of taken en werkzaamheden op de juiste manier worden uitgevoerd: gebeurt het vraaggericht, doeltreffend/effectief en doelmatig/efficiënt?
- Als het ‘gewone’ gezonde verstand ontoereikend blijkt, zijn er 2 hulptalen beschikbaar: de theorie van procesmanagement en de systeemtheorie.
De verschillende onderdelen van de benadering illustreer ik met uitspraken van leidinggevenden uit Nederland, Duitsland en Engeland, die zijn geïnterviewd door collega Jan Hesselink en ikzelf. Per hoofdstuk geef ik enkele ‘valkuilen’ en ‘tips’ bij de behandelde onderwerpen. Ook geef ik af en toe een ‘denkopdracht’ waarmee de stof hanteerbaar wordt in de eigen situatie.
Leiding nemen
En dan het ‘leiding nemen’! Dat beschouw ik als een modaliteit die van belang is wanneer er écht iets substantieels moet gebeuren, omdat het voortbestaan van de organisatie in gevaar komt. Ik geef drie voorbeelden: organisatieproblemen (ontwerp, inrichting), organisatiecrisis (relatie tot de omgeving), en cultuurzwakte.
Bij dergelijke dreigende ontwikkelingen volstaat niet een reactieve houding, maar moet de (eind) leidinggevende actief opstaan en leiding némen. En daarvoor is met name ‘authentiek leiderschap’ essentieel: de juiste balans tussen ‘jezelf zijn’ en ‘jezelf hanteren’.
Tot slot omschrijf ik wat ‘goed leiderschap’ is. Daarvoor zijn meerdere omschrijvingen, zoals transactioneel, transformerend, effectief, inspirerend. Voor zover er bij die omschrijvingen sprake is van een gemeenschappelijke noemer, lijkt die te zijn dat een perspectief op goed leiderschap uiteindelijk betekent: meer (onderling gekoppelde) autonomie bewerkstelligen voor alle betrokkenen en verbinding bevorderen met de visie en doelen van de organisatie.
Over Daan Wienke
Daan Wienke (1950) studeerde sociale- en organisatiepsychologie in Groningen. Hij werkte in verschillende sectoren van de publieke sector, als onderzoeker, stafmedewerker, docent post-HBO en bestuurder. In 1999 promoveerde hij op onderzoek in de jeugdzorg.
Sinds 2002 werkt hij als zelfstandig adviseur voor de overheid (OCW, VWS), voor werkgeversorganisaties in de non-profit sector en voor onderwijsorganisaties. Samen met Jan Hesselink schreef hij diverse artikelen voor Nederlandse en Duitse vakbladen. In 2019 verscheen het boek 'Narcisme in relaties', dat hij samen met Alice Vlottes schreef.
