Nee, Michael Porter heeft nog niet boos aan de lijn gehangen. Maar Matthew Stewarts kritiek op de gerenommeerde managementdenker is zo sardonisch dat dat geen verbazing zou wekken. In ‘De managementmythe’ neemt Stewart het beroemde Vijfkrachtenmodel van Porter op de korrel door de ‘Fives Forces of Cooking’ te introduceren. Het Vijfkrachtenmodel van een culinaire chef, aldus Stewart, zou rekening kunnen houden met de volgende factoren: de kwaliteit van de ingrediënten, de aantrekkelijkheid van de presentatie, de dreiging van te lang koken, de dreiging van te kórt koken, en de interne concurrentie van recepten.
De boodschap is duidelijk: net zoals de kunst van het koken niet in een raamwerk valt te vangen, is management dat evenmin. ‘Het bedrijfsleven heeft te veel de neiging om op externe adviseurs te vertrouwen’, zegt Stewart vanuit zijn huis in Santa Barbara, Californië. ‘Maar goeroes verkondingen vaak wijsheden die iedereen allang blijkt te weten. De meeste managers kunnen zichzelf die lessen besparen, net zoals het gros van de mensheid een gelukkig leven kan leiden zonder de inzichten van Deepak Chopra.’
De tijdsverspilling die gepaard gaat met managementconsultants is nog niet eens de voornaamste kritiek van Stewart. ‘Het echte probleem is dat ze bedrijven tot een transparantie dwingen die niet noodzakelijkerwijs in hun eigen belang is.’ Het model is volgens Stewart parasitair, omdat de peperdure adviseurs structureel disloyaal zijn. ‘Consultants komen binnen als buitenstaanders die zo snel mogelijk insiders willen worden. Waarna ze na een paar jaar vertrekken om voor de concurrentie te gaan werken.’ Hij pauzeert even om de gedachte te overdenken. ‘Het is een paradoxale industrie.’
Filosofie
Stewart weet waarover hij praat. In een niet te ver verleden was hij namelijk zelf zo’n parasiet, bij een niet bij name genoemde boetiekfirma. In een later stadium van zijn carrière richtte hij samen met een aantal partners zelfs zijn eigen managementconsultancy op, waar hij op een gegeven moment leiding gaf aan zo’n zeshonderd mensen. En dat terwijl hij van oorsprong filosoof is, en geen enkele ervaring had in het bedrijfsleven. ‘Nog zo’n paradox: een twintiger die net uit de schoolbanken komt, moet een vijftigjarige CEO vertellen hoe hij zijn onderneming moet runnen. Waar komt het idee vandaan dat zij ook maar enig recht van spreken hebben?’
Stewarts onwetendheid werd in sommige gevallen gemaskeerd doordat de oplossing voor de hand lag. Zo lukte het hem ooit om een bedrijf weer winstgevend te maken door de prijzen voor een bepaalde dienst simpelweg te laten verdubbelen. Dergelijke successen waren echter meer geluk dan wijsheid. ‘Meestal negeerden we het probleem door er enkel over te praten. Het ging vaak om complexe organisatorische en economische kwesties, die we weliswaar konden duiden, maar het liefst voor ons uitschoven.’ In sommige gevallen pakten Stewarts adviezen zelfs averechts uit. Toen hij in de jaren negentig werd ingehuurd door een grote financiële instelling in Mexico, zag hij al snel dat de bank riskante posities op de beurs had ingenomen. De betrokken trader haalde daar zijn schouders over op: de koersen waren tot dan toe alleen maar omhoog gegaan, en hij zag geen enkele reden om zijn lucratieve handelsstrategie te wijzigen. Niet veel later trok de Mexicaanse regering haar steun voor de peso terug en het land belandde binnen de kortste keren in zowel een valuta- als een beurscrisis. De bank leidde enorme verliezen, en aan Stewarts project kwam abrupt een eind. ‘We hadden geen enkele prikkel om ons werk goed te doen. De cliënt koos ervoor om de risico’s te negeren. Wij kregen daarvoor zulke exorbitante bedragen betaald dat we het ons niet konden veroorloven om daar tegenin te gaan.’
Dergelijke spectaculaire missers komen volgens Stewart dan ook niet alleen op het conto van de managementconsultant. Ook het bedrijfsleven draagt een deel van de schuld. ‘Het is een combinatie van intellectuele luiheid en de angst om verantwoordelijkheid te moeten dragen. Managers weten dat er iets moeten gebeuren, maar willen daar niet op afgerekend worden. En tegelijkertijd denken ze dat er iemand is die een wetenschappelijke oplossing heeft voor het probleem. En dat blijkt zelden te kloppen.’
Psychologische prikkels
Het idee van de maakbare onderneming is volgens Stewart in het leven geroepen door Frederick Winslow Taylor, auteur van ‘The Principles of Scientific Management’. Als manager van een staalfabriek in Pennsylvania stelde hij zichzelf in 1899 de vraag hoeveel kilo’s ijzer een arbeider per dag op een spoorkarretje kon laden. Nadat hij het gemiddelde had vastgesteld op 12,5 ton, nodigde hij zijn sterkste arbeider uit voor een experiment: in ruil voor een loonsverhoging van zestig procent moest hij een dag lang zo hard werken als hij kon. De arbeider wist zijn productiviteit maar liefst te verviervoudigen. Dat was voor Taylor reden om zijn personeel aan dezelfde verwachtingen te onderwerpen, en degenen die daar niet aan voldeden te straffen met boetes. Taylor noemde zijn methodiek ‘wetenschappelijk management’ en wekte de interesse van de prestigieuze Harvard universiteit, die hem in 1909 uitnodigde om les te geven aan wat de eerste business-school van Amerika zou worden.
Docerend aan diezelfde opleiding kwam een zekere Elton Mayo twintig jaar later tot de conclusie dat Taylors methodiek voor werknemers onnodig belastend was. Hij baseerde zich op een onderzoek in een lampenfabriek waar de arbeidsproductiviteit niet steeg door dwang, maar juist door psychologische prikkels, zoals extra pauzes en gratis lunches. Het gevoel van vrijheid die daarmee gepaard ging leidde volgens Mayo tot spontane samenwerkingsverbanden tussen de individuele werknemers.
Het spanningsveld tussen beide managementconcepten werkt tot de dag van vandaag door, zegt Stewart. ‘Aan de ene kant heb je de hiërarchische onderneming die gebaseerd is op ratio, efficiëntie en controle. Aan de andere kant is er de platte organisatie, waar vrijheid, teamwork en los gedefinieerde taakomschrijvingen hoog in het vaandel staan.’ Beide uitersten geven echter maar een beperkt beeld van het hedendaagse bedrijfsleven, aldus Stewart. ‘Moderne economische systemen zijn ongelooflijk complex, en veel moeilijker te voorspellen dan we eigenlijk denken. Business-schools geven mensen echter de illusie dat organisaties controleerbaar zijn. Dat is ook mijn kritiek op het gedachtegoed van Porter: op papier zien zijn modellen eruit alsof ze elke situatie kunnen verklaren, maar dat is niet zo.’
Representatief
Stewarts eigen carrière als management consultant is daar een goed voorbeeld van. Hij werd aangenomen omdat hij jong, slim en kneedbaar was en een representatief uiterlijk had. Zijn eigen overwegingen waren eveneens prozaïsch: als 25-plusser was hij tot de conclusie gekomen dat er met filosofie geen droog brood te verdienen viel. Hoewel Stewart als managementadviseur op een gegeven moment 1500 dollar per dag verdiende, bakte hij niets van de bedrijfsvoering van zijn eigen consultancy-firma. Uiteindelijk ging die failliet. ‘We waren veel te snel gegroeid. Daarnaast begonnen we pas na te denken over het optimaliseren van ons eigen bestuur toen het al te laat was. Dat klinkt ironisch, maar dat is helaas typerend voor heel veel managementconsultancies.’
De ervaring heeft hem gesterkt in de opvatting dat er voor een succesvol bedrijf geen magische formule bestaat. ‘Het enige dat je kunt doen, is een aantal duidelijke principes hanteren, waar je vervolgens consequent mee omgaat. Werknemers moeten bijvoorbeeld het gevoel krijgen dat ze op een eerlijke manier beloond of gestraft worden.’ Hij geeft toe: dergelijk advies ligt zo voor de hand dat een lagere scholier je dat ook zou kunnen vertellen. ‘Maar de praktijk is anders. Wij waren daar in ieder geval erg slecht in.’
Moeten bedrijven het voortaan dan maar zonder externe adviseurs doen? Ondanks zijn bijtende kritiek ziet Stewart nog wel toekomst voor de sector, al zal er wat hem betreft wel in gesnoeid moeten worden. ‘Met specialisten heb ik geen probleem, maar wat generalisten betreft is er sprake van wildgroei. Wie de dialectiek tussen rationalisten en humanisten eenmaal begrijpt kan zichzelf 99 procent van de managementliteratuur besparen. Taylor zegt: Wees efficient! Mayo antwoordt: Hé, je hebt het hier wel over mensen! Het hangt van de tijdgeest af welke benadering in de mode is.’
Dieet
Wat dat betreft is een manager misschien nog wel beter af met het lezen van filosofie, aldus Stewart. ‘Denkers als Rousseau en Spinoza hebben dit soort gedachten veel beter verwoord.’ Wie geen geduld heeft voor wijsbegeerte kan zich ook laten inspireren door geschiedenis, psychologie, of zelfs de menselijke stofwisseling. ‘Goed management laat zich misschien nog het best vergelijken met het volgen van een dieet. Aan de ene kant is het simpel: wie gewicht wil verliezen, dient minder te eten en meer te bewegen. Maar we weten uit ervaring dat het vaak veel gecompliceerder is dan dat. Vandaar dat er altijd behoefte zal zijn aan goeroes.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
