De verwarring over de benaming ‘internal branding’ is groot. Zo schrijft hoogleraar corporate communication Cees van Riel al in het voorwoord van ‘Internal Branding 2.0’ dat hij liever andere termen gebruikt. Gaby Nedeski erkent dan ook dat er niet veel mensen zijn die het een heldere term vinden. ‘Bij ‘branding’ denken mensen snel aan marketing. Dat is niet onlogisch, want internal branding komt voort uit de marketing. Volgens ons is internal branding de optelsom van human resources, marketing en communicatie. Waar het bij uiteindelijk om gaat, is dat de identiteit van je bedrijf klopt met wat je naar buiten uitstraalt. Zoals elk bedrijf wil je natuurlijk producten of diensten verkopen, maar het gaat er meer dan ooit om dat klanten een authentieke ervaring eisen: je belofte moet in overeenstemming zijn met wat je kunt leveren. Luc van Beers en ik hebben ervoor gekozen de term gewoon te gebruiken: hoewel er volop discussie is, begrijpt iedereen wel waar wij het over hebben.’
Authentiek
Nedeski en Van Beers betogen dat het belang van het merk steeds vaker wordt overvleugeld door de reputatie van een bedrijf, zowel intern als extern. Die reputatie raakt aan het merk van het product of de dienst, maar heeft een bredere impact, zegt Nedeski. ‘Je kunt hele discussies houden over het verschil tussen het merk en de reputatie en dat gebeurt ook al, bijvoorbeeld op LinkedIn en mede naar aanleiding van ons boek. Marketeers zeggen: de reputatie van een bedrijf draagt bij aan het merk. Ik vind dat het juist andersom is, dat de reputatie veelomvattender is dan het merk. Reputatie is het beeld dat mensen van je bedrijf als geheel hebben, niet alleen van de producten of diensten. Het gaat dan om bijvoorbeeld leiderschap, maatschappelijke verantwoordelijkheid, werkomgeving; de beeldvorming daarover kun je niet altijd volledig sturen. Dat maakt een reputatie lastiger, maar ook authentieker: je reputatie laat echt de werkelijkheid zien.’
Nedeski geeft een voorbeeld van de invloed van human resources op de reputatie van een bedrijf. ‘Werknemers worden steeds assertiever en willen ook steeds meer weten over het bedrijf waar zij werken. Wanneer je als bedrijf talent wilt aantrekken, juist in deze crisis, zul je ervoor moeten zorgen dat je eerlijk en authentiek bent. Meer en meer bedrijven zijn zich bewust van het belang van een goede reputatie en realiseren zich dat die pas geloofwaardig kan zijn als deze ‘echt’ is, en dus wordt gedragen door hun medewerkers. De vraag is natuurlijk of bedrijven meer doen dan alleen het ‘benoemen’ van hun identiteit. Want dat is leuk, maar het betekent niets als het niet leidt tot het maken van keuzes, het aanpassen van processen. Anders blijft het window dressing. Als je bijvoorbeeld vindt dat openheid een kernwaarde van het bedrijf is die je ook wilt uitstralen naar buiten, dan moet je ook al je HR-instrumenten daarop aanpassen. In de werving en selectie, bij de ontwikkeling van managers en in de beoordelingssystemen moet dat het uitgangspunt zijn. En als directie en management die kernwaarden zelf niet uitstralen, kun je het helemaal vergeten.’
Veranderingen
Als internal branding draait om de reputatie van bedrijven, dringt de vraag zich op wat het verschil is met reputatiemanagement. Volgens Nedeski liggen die twee in het verlengde van elkaar. ‘Met reputatiemanagement probeert een bedrijf een geloofwaardig beeld op te bouwen bij alle stakeholders, niet alleen bij klanten maar ook bijvoorbeeld bij de politiek, leveranciers, werknemers en belangenverenigingen. Je zou internal branding kunnen beschouwen als een instrument voor reputatiemanagement. Een goede reputatie opbouwen begint immers binnenin het bedrijf. Gedrag van medewerkers dat niet past bij wat je naar buiten wilt uitstralen, vergroot de kans op reputatieschade. Overigens is het structureel managen van je reputatie maar één van de situaties waarin internal branding zinvol is. De technieken en inzichten van internal branding zijn toepasbaar in vele situaties waarin een bedrijf zich voor grote veranderingen gesteld ziet, denk bijvoorbeeld aan fusies en overnames.’
Dat het proces van internal branding vooral een rol speelt wanneer bedrijven veranderingen doormaken, komt doordat een concrete aanleiding de beste mogelijkheden biedt een begin te maken met internal branding, legt Nedeski uit. ‘Internal branding is een fundamenteel proces. Je moet je afvragen waar je voor staat, wat je kunt, en ook wat je niet kunt. Het is lastig die fundamentele vragen te stellen wanneer er geen concrete aanleiding is. Normaal gesproken zijn bedrijven geneigd om gewoon voort te gaan op de ingeslagen weg. Een verandering is daarom een heel natuurlijk moment om jezelf deze vragen te stellen.’
Manipuleren
Volgens Nedeski is de reputatie van een bedrijf niet meteen goed wanneer de band tussen bedrijf en werknemers sterk is. Dat bleek wel bij de ondergang van DSB Bank, waar het personeel een grote onderlinge verbondenheid toonde: iedereen bleef vierkant achter Dirk staan, terwijl de reputatie van de bank op zijn minst twijfelachtig bleef. ‘Die verbondenheid heeft volgens mij te maken met zijn persoon en de regio’, zegt Nedeski. ‘De man heeft iets wat mensen aanspreekt. Toch is het misgegaan met DSB. Je kunt wel enorm met elkaar verbonden zijn, maar als datgene wat je doet niet eerlijk is, ben je toch niet helemaal goed bezig. Het bedrijf vervulde een belangrijke rol in de regio, maar de diensten en producten die DSB leverde moeten daarbij passen. Het ontbrak DSB uiteindelijk aan geloofwaardigheid en authenticiteit.’
Nesdeski gelooft ook niet dat je met behulp van internal branding je reputatie kunt manipuleren. ‘Wanneer je met een product bijvoorbeeld in een gat in de markt probeert te springen, moet je ook een goed antwoord hebben op de vraag die bestaat. Wanneer je mensen alleen laat geloven in de werkzaamheid van je product of je dienst en je maakt het niet waar, zal dat uiteindelijk ten koste gaan van je geloofwaardigheid. Manipulatie zal op lange termijn niet werken. Ik ben er ook van overtuigd dat het niet werkt als mensen zelf niet geloven in wat zij doen.’
Praktisch
De verbondenheid van het bedrijf met werknemers en andere stakeholders impliceert het al: internal branding is niet zomaar een project dat je op een achternamiddag in gang kunt zetten. ‘Je kunt wel een beginpunt vaststellen, maar geen eindpunt. Je moet voortdurend bezig blijven, kijken naar wat er buiten het bedrijf speelt. Het is een manier van leven. Het moet glashelder zijn waar een bedrijf voor staat en wat daarvan de betekenis is voor de mensen, voor het product, voor de afnemers en andere stakeholders. Dus ja, het implementeren kent een beginpunt, maar daarna is het een blijvend onderdeel van de bedrijfsvoering.’
Proof, het bureau van coauteur Luc van Beers, heeft er een model voor ontwikkeld. ‘Proof helpt je in de praktijk op gang te komen’, zegt Nedeski. ‘Het uitgangspunt is daarbij dat de verschillende disciplines in een bedrijf, zoals marketing, communicatie en HR, samenwerken, zodat er samenhang ontstaat tussen de instrumenten die ze gebruiken. Dat kan door een helder concept te ontwikkelen, op basis van de organisatie-identiteit. Vanuit dat concept kan dan iedereen aan de slag en telt alles bij elkaar op. Veel bedrijven zijn een beetje huiverig voor internal branding, want ze zijn bang dat ze weer door zo’n heel missietraject heen moeten, en de cultuur moeten benoemen, waarna alles weer in een la belandt. Dat zijn dingen die wij ook proberen te vermijden. Wij willen het juist praktisch houden en instrumenten ontwikkelen waarmee het bedrijf direct aan de slag kan en die de gewenste identiteit versterken.’
Nedeski en Van Beers hebben een aantal voorbeelden opgenomen van grote bedrijven die het belang van internal branding inzien. ‘Dat zijn cases waar wij zelf betrokken bij zijn geweest, dus die kennen wij het best. Er zijn ook veel bedrijven die onderdelen van internal branding toepassen zonder het waarschijnlijk zo te benoemen. Denk aan bedrijven die proberen om helder te krijgen waar ze echt voor staan. Zeker in tijden van crisis, zoals nu, zie je dat veel bedrijven teruggaan naar de vraag waarom ze ook al weer op aarde waren. En juist nu, na de vertrouwensbreuk met de financiële sector, zijn consumenten kritisch op leveranciers en bedrijven waar ze mee in zee gaan. Ze zijn dus op zoek naar de achtergronden en drijfveren van bedrijven. Je ziet ook dat bedrijven op ideële grondslag, zoals Triodos, maar ook de Rabobank die de naam heeft uit de maatschappij voort te komen en daar middenin te staan, erg in de belangstelling staan. Een andere categorie bestaat uit familiebedrijven, die een natuurlijke binding hebben met de familie en hun waarden delen. Het zou interessant zijn te kijken hoe dat zich uit in bedrijven. Wij wilden dat graag doen bij Jumbo, maar zijn daar helaas niet binnengekomen.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
