Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Youngme Moon

‘Bedrijven willen allemaal anders zijn op dezelfde manier’

Hoe meer bedrijven met elkaar concurreren, hoe meer ze op elkaar gaan lijken, zegt Harvard-hoogleraar Youngme Moon in Anders. Tijd om de geijkte paden te verlaten en met totaal nieuwe benaderingen te komen. ‘Marketeers moeten meer als kinderen worden.’

Jeroen Ansink | 10 januari 2011 | 4-6 minuten leestijd

Bedrijven trekken kapitalen uit om zich van elkaar te onderscheiden. Waarom kost het ze toch zoveel moeite om daarin te slagen?

Omdat er iets mis is met de manier waarop het bedrijfsleven denkt over differentiatie. Ondernemingen proberen allemaal Anders te zijn, maar doen dat allemaal op dezelfde manier, waardoor ze juist naar elkaar toegroeien. Dat is de reden dat bepaalde productcategorieën zoals wasmiddelen of mineraalwater barstensvol zijn geraakt met merken die bijna identiek aan elkaar zijn.

Tegelijkertijd zijn de productmanagers zelf zich daar steeds minder van bewust. Omdat ze zulke esoterische kennis hebben van hun merk, voelen zij zich nog steeds gedifferentieerd. Zij zijn connaisseurs geworden: iemand van Perrier kan uren uitwijden over het verschil met San Pellegrino. Terwijl de doorsnee consument niet meer ziet dan twee ongelijke klonen.

Met als gevolg dat merkloyaliteit in die categorieën ver te zoeken is. Hebben marketeers gefaald?

Gefaald is misschien te hard uitgedrukt, maar we zien op dit gebied zeker het eind van een levenscyclus. Twintig jaar geleden had je als marketeer nog genoeg aan een businessmanagement 101 tekstboek. Wie de lessen daarin maar braaf genoeg volgde had voldoende munitie om de concurrentie te verslaan, want de kennis daarin was toen nog gespecialiseerd genoeg om een voorsprong op te bouwen.

Maar de functie van marketing is in de loop der jaren steeds belangrijker geworden. Tegelijkertijd is de toegevoegde waarde verminderd, omdat het vak inmiddels aan zoveel business-schools wordt onderwezen dat de kennis bij alle concurrenten gemeengoed is geworden. De ‘best practices’ die ons vroeger zo goed gediend hebben, zijn daardoor steeds minder effectief.

Is marketing te academisch geworden?

Academisch op een eenvormige manier. Ik vergelijk het wel eens met de dynamiek van een lagere school. Als je een stel eersteklassers vraagt om een gedicht te schrijven krijg je een enorme variatie aan resultaten: korte gedichten, lange gedichten, versjes met rijm, zonder rijm. Geef die opdracht zes jaar later en iedereen schrijft hetzelfde gedicht. Omdat ze in de tussentijd hebben geleerd aan welke criteria goede poëzie dient te voldoen. Iets soortgelijks heeft zich bij marketing ook voltrokken.

Dus marketeers moeten meer als kinderen worden?

Ik denk het wel, in de zin dat we minder afhankelijk moeten worden van onze ‘toolkit’. Als we ons buiten de gebaande paden begeven, raken we in paniek, omdat we plotseling niet meer weten wat we moeten doen. Maar binnen die gebaande paden beseffen we vaak niet dat onze concurrenten zich van de dezelfde methodes bedienen, zodat de kans groot is dat ze er dezelfde strategieën op nahouden.

En hetzelfde marktonderzoek.

Precies. En omdat bedrijven op basis van dat marktonderzoek eerder geneigd zijn om hun zwaktes verbeteren dan om hun sterke punten uit te bouwen, zie je die nivellering alleen nog maar toenemen.

Waar komt die neiging vandaan?

Vanuit een bedrijfsperspectief is er zo’n druk om overal in uit te blinken dat matigheid niet meer getolereerd wordt. Als marktonderzoek dan uitwijst dat je ergens in achterblijft is de eerste reactie om er meer geld tegenaan te gooien. Dat is psychologisch wel verklaarbaar: mijn studenten besteden ook meer tijd aan het ophalen van een vijf dan het opkrikken van een acht. Maar op die manier houden bedrijven zichzelf in groepsverband gemiddeld.

Is het bedrijfsleven te risicomijdend?

Ik zou eerder zeggen dat concurreren steeds moeilijker is geworden. Voorheen was het introduceren van een nieuw product vrij overzichtelijk. Je begon klein, maakte vervolgens een fase van groei door, en bereikte uiteindelijk het stadium van volwassenheid. Die levenscyclus is voor veel producten nu doorgeschoten naar hypervolwassenheid, waarbij groeistrategieën steeds minder effectief zijn. Een goed voorbeeld is Gillette: dat levert tegenwoordig scheersets met niet twee of drie, maar vijf mesjes. En ook daar zijn inmiddels al verschillende versies van.

Het duurde veertig jaar voordat Gillette van één naar twee mesjes ging. Tegenwoordig lijkt er elk jaar wel een variatie bij te komen. Waarom is dat proces zo versneld?

De leercurve is veranderd. Twintig jaar geleden was een productuitbreiding een riskante onderneming, waar veel denkwerk aan vooraf ging. Nu gebeurt het zo vaak, dat we precies weten wat we kunnen verwachten. Het is een routine geworden.

Dat kan toch niet oneindig doorgaan?

Een instorting van het systeem zullen we niet meemaken. Maar hypervolwassen markten hebben wel te lijden van afnemende meeropbrengsten. Ze lijken weliswaar gezond, omdat ze stabiel en robuust zijn, maar het kost ontzettend veel energie om die status quo te behouden.

Aan de andere kant bieden deze situaties enorme mogelijkheden voor een buitenstaander die de zaken nét even anders aanpakt. Zo’n concurrent krijgt niet zelden voor elkaar dat een hele industrie radicaal van koers moet wijzigen.

Moeten bedrijven overwegen om nichespelers te worden?

Dat hangt ervan af. Neem het voorbeeld van IKEA, een van de weinige gedifferentieerde bedrijven in de notoir eenvormige meubelindustrie. Dat positioneert zich als een relatieve nichespeler, in de zin dat het businessmodel aan slechts een klein deel van de markt lijkt te appelleren. Tegelijkertijd is IKEA het gezondste bedrijf in de industrie. De traditionele manier van meubels kopen is kennelijk zo vervelend, dat er een enorme behoefte bestond aan een nieuwe aanpak.

U benadrukt dat ‘Anders’ geen ‘how-to’ boek is. Misschien kunt u toch afsluiten met een advies?

Het belangrijkste dat ik managers in hypervolwassen markten kan meegeven is om afstand te nemen. Niet alleen van concurrenten, maar ook van oude ‘best practices’. Het raamwerk waarin we tot nu toe zo succesvol opereerden is in bepaalde omstandigheden een obstakel geworden voor toekomstige groei. Dat betekent dat er geen standaardprocessen meer zijn. Voor managers die denken dat er voor elk probleem een oplossing bestaat, is dat contra-intuïtief. Ik begrijp de weerstand tegen investeren in een strategie waarvan de uitkomst bij voorbaat niet vaststaat, maar soms is dat toch de beste optie.

Over Jeroen Ansink

Jeroen Ansink is financieel-economisch journalist en werkt in New York als correspondent voor FEM Business, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden