Samen met Fred van Essen schreef Van der Voort Zullen we het paard achter de wagen spannen? - Vijf manieren om een reorganisatie te verknoeien. In De Boekenpraktijk legt hij uit waarom organisaties bij tegenwind te gemakkelijk naar binnen kijken. ‘De korte termijn is met name kijken naar je bottomline. En kosten zijn dan nogal makkelijk. Maar wat je zou moeten doen is begrijpen waarom er iets gebeurt, met name in je topline. En als je dat niet wil doorgronden - en dat vind ik strategisch lui - dan blijf je maar achter de feiten aanhollen. En dat doen veel bedrijven. Dan blijven ze reorganiseren, reorganiseren, reorganiseren.’
Reorganiseren is investeren
Van der Voort wil daarom vóór een reorganisatie een andere vraag op tafel hebben. Niet alleen: hoeveel kunnen we besparen? Maar vooral: waarin gaan we investeren en welke waarde moet dat opleveren? Van der Voort: ‘Reorganiseren is ook een investeringsbeslissing. Dat betekent dat je er wat geld upfront in gaat stoppen, waarvan je hoopt dat het over de loop van de jaren die volgen een positieve kasstroom gaat genereren. En de vraag is: gaat die positieve kasstroom die je in de loop der jaren genereert voldoende zijn om die initiële investering weer goed te maken?’
Hij noemt het voorbeeld van een Nederlandse bank die met een reorganisatie ongeveer 400 miljoen euro dacht te verdienen. Zijn berekening liet zien dat er ongeveer hetzelfde bedrag moest worden geïnvesteerd. ‘Om nou 400 miljoen te gaan investeren in iets wat 400 miljoen oplevert, dat leek mij niet zo’n heel erg wijze actie. Dan ben je wel heel erg druk. En dat klinkt ook heel dynamisch, maar het doet weinig voor de gezondheid van je organisatie.’
Kijk naar wat je al hebt
Organisaties onderschatten volgens Van der Voort bovendien het potentieel dat ze al in huis hebben. Wie alleen naar de balans kijkt, mist een belangrijk deel van de waarde. ‘Een merk met merkkracht, een prachtig logistiek concept, een klantbindingsconcept of HR-potentieel: dat zijn allemaal dingen die je niet terugziet op de balans, maar die cruciale assets zijn om aanvallen te kunnen pareren of zelf een aanval in te kunnen zetten.’ Juist bij een reorganisatie zouden die bezittingen volgens Van der Voort onderdeel moeten zijn van de strategische afweging. Goed reorganiseren betekent daarmee niet alleen efficiënter worden, maar opnieuw onderzoeken wat een organisatie kan zijn en waar toekomstige omzet vandaan kan komen.
Een reorganisatie landt niet vanaf de zeepkist
Ook een goed strategisch verhaal is niet genoeg. Te vaak wordt een reorganisatie volgens Van der Voort in de bestuurskamer bedacht en vervolgens uitgerold: ‘Zo’n besluit wordt genomen, bij wijze van spreken op vrijdagmiddag, en dan wordt dat op maandagochtend over de schutting gegooid: ga doen. Ik chargeer dit, maar dat is doorgaans niet de manier om mensen enthousiast te krijgen voor een reorganisatie.’
De bestuurder die vervolgens op de zeepkist de nieuwe koers presenteert, lost dat niet automatisch op. Medewerkers worden onzeker en gaan vooral nadenken over hun eigen positie. Bovendien verdwijnen bij het schrappen van functies ook kennis en verbindingen uit de organisatie. Daarom gebruikt Van der Voort een woord dat in reorganisatieplannen misschien vaker zou mogen voorkomen: fatsoen.
‘Als je weet: waar verdien ik nou echt het geld, waar gaan we echt waarde realiseren, dan komt de vraag: en hoe doe ik dat vervolgens op de meest fatsoenlijke wijze? Want ik denk dat dat woord fatsoenlijk ook wel eens mag vallen.’
Eerst begrijpen, dan reorganiseren
Hoe moet het dan wel? Van der Voort begint niet bij het organogram of het aantal functies dat moet verdwijnen, maar bij de oorzaak.
‘Eerst zou ik willen onderzoeken wat de echte root causes zijn. Wat is er echt aan de hand? Dat vergt doorgaans veel dieper kijken. En als dat echt op het netvlies komt, dan moet je bekijken: waar moeten we in investeren? Hoeveel moeten we daar investeren en wanneer gaan wij daar een positieve kasstroom - en dan ook nog het liefst in de topline - aan overhouden?’
Daarmee draait hij de gebruikelijke reorganisatiereflex om: niet eerst snijden en vervolgens hopen dat de prestaties verbeteren, maar eerst bepalen waar het toekomstige verdienvermogen zit. Pas daarna volgt de vraag hoe de organisatie moet veranderen.
Leo van der Voort: ‘Als je dat proces doet, en dat hoeft allemaal ook niet verschrikkelijk lang te duren en heel erg duur te zijn, dan ga je doorgaans beter beslagen zo’n reorganisatie in. Wordt hij ook veel leuker van.’
In de eerste aflevering van seizoen 7 van De Boekenpraktijk spreekt Willem van Leeuwen met Leo van der Voort over reorganiseren, waardecreatie en de vijf manieren waarop organisaties volgens Van der Voort en Fred van Essen een reorganisatie kunnen verknoeien.
Luister deze aflevering van de Boekenpraktijk op deze pagina of open de podcast in jouw favoriete podcastspeler, zoals Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts of YouTube.
STELLINGEN
Elke aflevering van De Boekenpraktijk legt host Willem van Leeuwen de gast een aantal stellingen voor. De stellingen van Leo van der Voort zijn:
- De reflex van de meeste organisaties bij onweer op komst is een interne focus in plaats van een strategische externe focus.
- Het mislukken van reorganisaties is niet te wijten aan een falend bestuur, maar meer aan een falende raad van commissarissen.
OVER DE BOEKENPRAKTIJK
De Boekenpraktijk is een podcast van Managementboek. Presentator Willem van Leeuwen onderzoekt elke twee weken samen met auteurs hoe de theorie van managementboeken aansluit bij de praktijk.