‘Als je alleen in oplossingen denkt, creëer je een probleem voor morgen’

Waarom moest De beslisarchitect er komen? Nemen we te vaak geen goede beslissingen?

Beslissen is geen vak op opleidingen. Terwijl we dagelijks beslissingen nemen. Er is ook weinig praktisch geschreven over het onderwerp. Hoe je beslissingen neemt, is vaak onderbelicht. We maken een agenda, gaan zitten, dezelfde mensen nemen als eerste het woord in dezelfde zielloze vergaderkamertjes. Het is one-size-fits-all.

Goede beslissingen vragen een goed voorbereid proces. Maar in de Nederlandse bestuurskamer (maar ook vergaderkamer) lijkt neutraliteit het belangrijkste ontwerpcriterium. Alsof de ruimte zegt: alles is tijdelijk, dus wij ook. Als je makkelijk een knoop door kunt hakken, hoef je er niet over te vergaderen. Zijn onderwerpen ingewikkeld, dan moet je zorgen dat je de juiste mensen aan tafel hebt. Mensen ook met een tegenwoord. Bij ingewikkelde onderwerpen zie je juist dat we ze er te snel doorheen jagen. Dit heet ook wel het bike-shed effect.

Iedereen herkent het beeld van de suffe vergaderzaal. Doe het eens in een andere ruimte en een andere setting. Dat zorgt ervoor dat besluiten anders tot stand komen en uiteindelijk beter en toekomstbestendiger worden. Met dit boek kun je vrij makkelijk die sleur doorbreken.

Wat of wie is een beslisarchitect?

Iemand die doelgericht nadenkt over de setting en inhoud van een overleg. Gebruik ik een PowerPoint, ja/nee? Wie geef ik het eerst het woord? Doe ik het in een inspirerende ruimte of niet? Dat is vooral een taak van de bestuurssecretaris of bestuurder.

In mijn boek haal ik voorbeelden aan van de rechterlijke macht en artsen. Rechters trekken zich terug voor een vonnis en vragen soms eerst de stagiair het woord te nemen. Dat neemt traditionele hiërarchie weg. In de spreekkamer nemen dokter en patiënt samen een beslissing.

Als het om een belangrijke beslissing gaat, vraagt een bestuurder feitelijk om input van wie aan tafel zit. Zorg dan ook voor vitale spanning aan tafel. Verschil van mening mag er zijn. Te vaak zijn overleggen een ritueel. We denken veel te weinig na over het proces van beslissingen nemen. In De beslisarchitect geef ik negen belemmeringen weer als het gaat om goede beslissingen nemen.

Een van de negen belemmeringen voor een goed besluit in je boek is de Oplossingsreflex. Je citeert Theo Maassen: oplossingen zijn het probleem niet.

Vaak wordt niet eens over het probleem gesproken, maar standaard de oplossingsrichting op de agenda gezet. Moeten we ChatGPT, Copilot of Cloud aanschaffen? De vraag of we überhaupt een AI-systeem moeten aanschaffen, wordt vaak niet gesteld.

Als je alleen in oplossingen denkt, creëer je een probleem voor morgen. Zelfsturende teams zijn vaak niet de holy grail, maar worden zo wel gebracht. Toen Kennedy zei dat ze naar de maan wilden, noemde hij diverse risico’s. Door risico’s te benoemen, neem je andere en meer gedragen beslissingen. In mijn boek schrijf ik ook dat voordat je een besluit neemt, je drie serieuze opties moet verkennen. Anders kom je heel snel in een ‘single option bias’.

In hoeverre speelt intuïtie een rol bij goede beslissingen nemen?

Ik denk dat intuïtie alleen een rol speelt als je een soortgelijke situatie al eerder hebt meegemaakt. Een brandweercommandant bij een vuurzee. Het is herkenning. Maar bestuurders maken vaak eens per half jaar, of pakweg eens in de acht jaar, een soortgelijke belangrijke beslissing. Dan kun je niet spreken van intuïtie. Dan heb je slimme mensen met verschillende inzichten aan tafel nodig. Een groep die op een rationele manier naar een vraag kijkt. 

Waarom zijn onder andere Wijffels, Balkenende, Obama en Kennedy beslisarchitecten?

Toen Wijffels een kabinet formeerde, zorgde hij voor een ongebruikelijke setting op een landgoed. Zowel qua locatie als tafelschikking. Hij zorgde voor een ander energieveld in het overleg. Balkenende had een lijstje met regels die hij volgde als hij een belangrijke beslissing moest nemen. Obama benoemde rollen in zijn team om betere beslissingen te nemen. Kennedy had een stip op de horizon en benoemde risico’s. Mannenvoorbeelden, maar ik heb evenveel vrouwen gesproken voor mijn boek die ook beslisarchitecten zijn.

Als je kijkt naar de maatschappelijke vraagstukken van nu: stikstof, wonen, energie… Gaat er dan iets mis met beslissingen nemen? Missen we een beslisarchitect?

In Noorwegen wordt bijna geen fossiele auto meer verkocht. Ze weten waar ze heen willen. Elk besluit wordt diffuus als je niet weet waar je heen wilt. Misschien ontbreekt hier in Nederland wel een helder beeld over waar we over tien of dertig jaar willen staan. Dan moet je ook iets durven loslaten om niet het sulletje van Europa te worden. Dat vraagt sterk leiderschap. We hebben een strategiekaart voor wonen en klimaat, maar daarin lees ik zelden wat de valkuilen en risico’s zijn. Het is veel wensdenken. Zoals Churchill zei: let our advance worrying become our advance planning. Heel zorgvuldig nadenken over de risico’s en valkuilen maakt je plan sterker.

De inhoud van het gesprek moet anders, maar ook de fysieke setting?

Wat belemmert in goede besluiten is zowel mentaal, sociaal als organisatorisch. Wat is de ruimte en wat is de agenda? Wie komt het eerst aan het woord en wat is het taalgebruik? Er is vooral een bevestigingsbias en de neiging om in oplossingen te denken.

Ik geef in De beslisarchitect voorbeelden van hoe je anders tot een betere beslissing kunt komen. Ik maak daarbij bijvoorbeeld onderscheid in M(maximize)- en S(satisficet)-besluiten. Bij Maximize streef je naar de best mogelijke uitkomst. Bij S-besluiten accepteer je iets als het goed genoeg is. In mijn boek citeer ik ook bestuurder Emine Özyenici. Die zegt: oplossingen (voor belangrijke besluiten) liggen in het collectief. Niemand heeft alle antwoorden. Je hebt verschillende perspectieven nodig om richtingen te verkennen en tot oplossingen te komen.

Kurt Lewin zei het ook al: wil je gedrag veranderen, probeer dan de omgeving te veranderen. Dan beweegt gedrag mee. En je kunt de omgeving doelgericht en bewust ontwerpen. Dat is de taak van de beslisarchitect. Als beslisarchitect maak je met de juiste omstandigheden bepaald gedrag mogelijk. Bij Disney/Pixar gaan ze voor een andere fase in het bedrijf in een andere fysieke omgeving zitten. Organisaties blijven te vaak overleggen in dezelfde muffe ruimten, zonder zuurstof na een uur, geen buitenlicht, met dezelfde sprekers en dito agenda. Iedereen herkent dat. Met dit boek kun je er ook wat aan doen. Als een ‘architect’ de inhoudelijke en fysieke omgeving ook daadwerkelijk anders inrichten.