Verrassend, dat uw boek is genomineerd voor de titel Managementboek van het Jaar?
Zeker. Ons doel was een breed toegankelijk boek te schrijven, maar het blijft lastige materie met veel grafieken. Deze nominatie maakt duidelijk dat wij toch wel in onze opzet geslaagd lijken te zijn.
U heeft vier scenario’s ontwikkeld en past deze toe op uiteenlopende sociaal-economische onderwerpen. Hoe bent u daarbij te werk gegaan?
Die scenario’s zijn eigenlijk vrij organisch ontstaan. We wisten dat we vooruit wilden kijken naar 2030. Tien jaar vooruit kijken is te kort; dan zijn de thema’s nog niet zo prangend. En wanneer je dertig jaar vooruit kijkt, zijn de onzekerheden nog groter en zijn zaken zoals waterschaarste en klimaatverandering dominant. We zijn begonnen met de trends en ons vervolgens gaan afvragen wat de belangrijkste onzekerheden waren. Daar zijn we een half jaar mee bezig geweest. We hebben vooral veel gebrainstormd en kwamen uiteindelijk tot zo’n 200 thema’s en trends die wij wilden bespreken. Na veel discussie hebben we voor de ontwikkeling van de scenario’s gekozen voor de traditionele aanpak met twee assen: op de ene as de tegenstelling hamonieus-conflictueus, op de andere as evolutie-revolutie. Wanneer je dit met elkaar combineert, krijg je vier scenario’s, die we ‘Vloeiend Vooruit’, ‘Schokkend Samen’, ‘Trage Twist’ en ‘Dynamisch Divers’ hebben gedoopt. De thema’s waren wel duidelijk: het moest gaan over voor ons relevante onderwerpen, dus we hebben ons beperkt tot sociaaleconomische onderwerpen.
U wilde 200 trends en thema’s bespreken. Waarin onderscheidt u zich van de trendwatchers?
Als je alleen de trends aanwijst, blijven mensen partieel denken. Dan ontstaat er geen compleet beeld. We hebben die trends verder ook niet te veel belicht. In een scenario kun je veel beter duidelijk maken hoe bepaalde ontwikkelingen zijn ingebed. En dat is ook de grootste opgave. In een van de vier scenario’s veronderstellen we bijvoorbeeld dat de eurozone uit elkaar valt. Dan moeten wij inzichtelijk maken wat de gevolgen daarvan zijn. Het Centraal Planbureau bijvoorbeeld houdt zijn scenariostudies zo wetenschappelijk dat het voor de gewone lezer misschien te abstract blijft. Wij wilden er echt een verhaal van maken. Vandaar ook dat wij in een aantal fictieverhalen, verspreid door het boek, de jonge biotechnologe Farida de Vries opvoeren die in een aantal dagen de vier scenario’s doorloopt. Daarmee wilden we de scenario’s echt laten leven.
U schrijft dat u nadrukkelijk geen keuze wilt maken tussen de vier scenario’s: het ene scenario is niet waarschijnlijker dan het andere. Zegt u dat ook als u voor een zaaltje met klanten staat?
Ja. Een vraag die wel altijd tot veel discussie leidt, is wat het meest wenselijke scenario is. Dat is meestal het vierde scenario, ‘Vloeiend Vooruit’. Het grappige is dat wij daar stiekem veel ideeën van beleidsmakers in hebben opgenomen. Uit de discussies blijkt dat veel mensen dat scenario juist niet het meest waarschijnlijke scenario vinden. Men verwart de wenselijkheid dus met de waarschijnlijkheid. En wat men het meest waarschijnlijke scenario vindt, wordt sterk gekleurd door waar men elke dag het meest intensief mee bezig is. Je ziet dat ondernemers die internationaal actief zijn, zich het meest zorgen maken om de eurocrisis. Hun ideeën zijn daardoor gekleurd. Bedrijven die zich bezighouden met innovaties, hopen juist op het scenario ‘Schokkend Samen’.
Voor wie heeft u dit boek eigenlijk gemaakt? Voor de klanten van de Rabobank, voor uw collega’s, voor uw leden?
In 2030 - Vier vergezichten is bedoeld voor een breed publiek, dus de klanten en leden van de bank en collega’s. Dat is nagenoeg hetzelfde om te zeggen voor bijna iedereen, want de klanten van de bank zijn ook zeer divers. Van beleggers tot ondernemers en van mensen met een hypotheek tot klanten met alleen een betaalrekening. Maar er is meer interesse. Er zijn ook genoeg beleidsbepalers, bijvoorbeeld in Den Haag, die interesse hebben.
Wat kunnen organisaties nu met deze scenario’s?
Het beste is dat organisaties per scenario bespreken wat zij nu zouden kunnen doen om zich op de beschreven ontwikkelingen in 2030 voor te bereiden. Activiteiten die in elk scenario succesvol zijn, moet je zeker continueren. Wanneer je kans op succes van je business sommige scenario’s afwijkt, moet je misschien bijsturen. Maar ook zijn er strategische afwegingen die per scenario verschillen. Misschien moet je vestigingen in het buitenland sluiten, of gaan samenwerken met andere partijen in de keten. Dat hangt natuurlijk ook af van welk type onderneming je bent. Ik was recent in het Westland, daar gaat het natuurlijk over grondstoffen en financieringen. En in Kerkrade gaat het over de bevolkingskrimp.
Bent u niet bang dat de scenario’s die u heeft uitgewerkt door bijvoorbeeld de eurocrisis snel achterhaald zullen zijn?
Toen het boek in juni naar de drukker ging, hebben wij daar wel bij stilgestaan. Er is maar één scenario waarin de eurozone uit elkaar valt. Dat zouden we in een volgende druk kunnen aanpassen. Verder zijn er nog geen dingen gebeurd die grote invloed hebben op de scenario’s. Het is wel de bedoeling dat dit boek een paar jaar meekan. Het Centraal Planbureau heeft in 2003-2004 enkele scenario’s uitgewerkt die in 2008 reeds volledig achterhaald waren. Maar goed, dat hoort er bij: er gaat zeker iets gebeuren wat we niet hebben voorzien. Gelukkig is dit geen technologiescenario. De ontwikkelingen daar gaan ongelooflijk hard. Het risico is wel dat wij te veel nadruk leggen op de economische aspecten.
Met het verhaal van Farida heeft u het boek wat levendiger willen maken. Er staan zelfs recepten in. Heeft u ze al uitgeprobeerd?
Ik niet, maar een coauteur wel. Naar wat ik heb begrepen, waren die recepten zeker niet onaardig.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
