In een van de volgende afleveringen van De Management Toolbox wordt uitvoerig ingegaan op de kwestie motiveren. Met veel aandacht voor hoe je op eenvoudige wijze de belangrijkste demotivatoren (middelengebrek, gebrek aan richting, strijdige of onduidelijke doelen, of gebrek aan waardering van het management) uitbant. En natuurlijk hoe je krachtige motivatoren zijn werk laat doen (denk aan een juiste managementstijl, stimuleren van collegialiteit, of werken aan reputatie).
Maar daarmee ben je er nog niet. Het gaat er namelijk niet alleen om factoren die demotiveren te vervangen door factoren die juist motiveren. Elk bedrijf bestaat namelijk uit een zeer gemêleerde groep werknemers die elk een eigen motiverende aanpak nodig heeft.
Het boek Motiveren voor Dummies van Max Messmer heeft de verschillende typen medewerkers in een handzaam rijtje gezet, en meteen maar de juiste benadering erbij gegeven. Zoals de onderpresteerder. Komt altijd als laatste binnen, is als eerste weg en biedt nooit aan te blijven om een belangrijke deadline te halen. Maar soms zie je hem ineens schitteren. Hoe kan dat? Vanwaar die opleving? Hoe haal je meer uit zo’n medewerker? Waarschijnlijk vindt hij onvoldoende uitdaging in zijn bestaande takenpakket. Verhoog zijn prestatienormen, of verrijk zijn functie met taken die zijn creativiteit prikkelen.
Of de ‘ik-weet-alles-al-figuur’. Hij werkt al een paar jaar bij het bedrijf. Heeft alles gezien en gedaan en op elke afdeling gezeten. Drukt elk innovatief voorstel de kop in met de opmerking dat dat al lang geprobeerd is. Accepteert alleen zijn eigen manier. Als manager kunt je waardering uitspreken voor de kennis van deze medewerker. Maar je moet hem tegelijkertijd stimuleren om een teamspeler te zijn. Vraag hem zijn kennis te delen in bijvoorbeeld trainingssessies voor collega’s of een mentorship.
Een speciaal voor managers lastig type is de natuurlijke leider. Doet alsof hij de teamleider is. Was op school altijd al haantje de voorste. Als manager kunt je je gemakkelijk bedreigd voelen door zo’n medewerker. Maar je kunt beter van zijn leidinggevende capaciteiten profiteren. Stimuleer en waardeer zijn actieve bijdrage in vergaderingen, maak hem eigenaar van een project en zorg voor doorgroei naar een leidinggevende functie.
En zo passeren nog zeven archetypes de revue. Leerzaam en herkenbaar. Een ander bijzonder aardig en leerzaam boek over motiveren, is De Orka Award van Ken Blanchard. Volgens Blanchard is ombuigen een betere manier om negatieve prestaties of gedrag positief te benaderen. Hij liet zich daarbij inspireren door de technieken die orkatrainers gebruiken: geen energie steken in negatief gedrag, maar de aandacht ergens anders op richten. Zo creëren ze situaties waarin ze de Orka’s wel positief kunnen benaderen. Een voorbeeld: als er tijdens de show iets misgaat, herhalen de trainers de truc direct, zodat de orka nog een keer de kans krijgt om het goed te doen. Op andere momenten wordt de aandacht van de orka naar iets anders geleid, iets dat hij goed kan en graag doet. Blanchard heeft uit de beproefde training Orka’s de volgende absolute to-do-lijst gedistilleerd: beloon mensen onmiddellijk, expliciteer wat ze goed of bijna goed doen, laat uw eigen positieve gevoel daarover merken, en moedig mensen aan op die goede manier door te gaan.
Nog even terug naar het boek van Sirota waarin hij de resultaten van een groot onderzoek naar motivatie presenteert. Slechts 13,8 procent van de door hem 237 onderzochte organisaties heeft een gemotiveerd personeelsbestand, en dat geldt dan vaak nog niet eens voor álle afdelingen in het bedrijf. Gemotiveerde medewerkers gaan verder waar tevreden medewerkers stoppen. Ze maken het verschil tussen een goede organisatie en een geweldige organisatie. Zo’n organisatie presteert zo’n dertig tot veertig procent beter.
En de keerzijde: gedemotiveerde, ontevreden medewerkers. Die kunnen een bedrijf ernstige schade toebrengen. Sirota stelt dat 16,4 procent van de door hem onderzochte organisaties zeer gedemotiveerde medewerkers heeft. Soms is er zelfs sprake van regelrechte vijandigheid van de kant van medewerkers. Dat zijn de medewerkers die collega’s aanzetten aan om hun werk niet goed te doen, de klant slecht behandelen, weigeren om samen te werken, de boel vertragen, of zelfs doelbewust materiele schade aanrichten.
Nu de meeste bedrijven krap zitten in hun arsenaal aan harde efficiëntiemaatregelen, is het wellicht het overwegen waard om een nieuwe efficiëntiebron aan te boren.
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
