Aan goede, innoverende ideeën geen gebrek in Nederland, maar de uitvoering laat te wensen over. Daar lopen de twee innovatie-experts Frank Kwakman en Ruud Smeulders in hun advieswerk steeds weer tegenaan. ‘Het blijkt ook uit alle literatuur’, zegt Kwakman, senior organisatieadviseur en buitengewoon hoogleraar aan de Nyenrode Business Universiteit.
‘Het gaat mis op het moment dat besloten moet worden welke ideeën verder ontwikkeld kunnen worden en hoe men ze uitwerkt tot iets waar ook geld mee verdiend kan worden.’ Ruud Smeulders, jarenlang werkzaam voor de Rabobank maar sinds dit jaar zelfstandig innovatiemanager, zegt dat het ook niet alleen om de ideeën gaat. ‘Het probleem is dat veel bedrijven niet weten waar ze naartoe willen. Waar ze volgend jaar willen staan, weten ze nog wel. Maar over vijf of tien jaar? Dan verwachten ze nog steeds hetzelfde kunstje te doen als nu. En dat terwijl ze natuurlijk best weten dat alles erop wijst dat de wereld er dan heel anders uitziet dan nu. Maar ze anticiperen er niet op, terwijl een visie op de toekomst onontbeerlijk is bij de beslissing welke innovaties je moet ontwikkelen. Nu gaat de innovatie vaak alle kanten op. Degene met de grootste mond kunnen hun ideeën uitvoeren, de anderen niet.’
Overzichtelijk
Los van elkaar waren Kwakman en Smeulders al jaren bezig met deze problematiek. Kwakman sinds 2002, toen hij zich begon te specialiseren in het onderzoek naar kennisintensieve dienstverleners zoals ingenieursbureaus, advocatenkantoren en ja, ook managementconsultants. ‘Tot die tijd waren deze mensen actief op een tamelijk overzichtelijke markt: er was meer vraag dan aanbod. Maar de laatste jaren is dat snel veranderd. De vraag nam af, klanten stellen andere vragen en je ziet dat zo’n hele markt beseft dat zij op een andere manier moeten gaan samenwerken met hun klanten. Het systeem van uurtje-factuurtje is voorbij, nu wordt er gevraagd om resultaatgerichte afspraken, nieuwe samenwerkingsvormen en self service concepten via webbased diensten. Deze dienstverleners moeten dus op een heel andere manier naar hun werk leren kijken. Denk bijvoorbeeld aan technologie en productiebedrijven. Zij moeten de slag maken van productgedreven naar servicegedreven. Daar zie ik dezelfde vraagstukken naar voren komen: hoe kunnen we een betere service bieden en wat is daarvoor nodig? Veel organisaties weten niet hoe ze dat moeten aanpakken. Ze hebben de competenties niet in huis. Onze gedachte was toen: laten wij gaan zorgen dat wij praktische handvatten bieden.’
Fremdkörper
Als innovatiemanager bij Rabobank – en daarvoor bij Robeco – is Smeulders ook al jaren bezig met dit onderwerp. In 2002 introduceerde hij samen met Philip Idenburg de techniek van trendwatching en scenarioplanning bij Rabobank. Enkele jaren later was hij voor de bank betrokken bij de oprichting van de Stichting Exser, dat de doelstelling had om de diensteninnovatie in Nederland op een hoger peil te brengen. Even daarvoor, in 2006, was uit een berucht internationaal rapport van onderzoeksbureau Reneser al gebleken dat de innovatieve kracht van veel organisaties er aan de buitenkant best goed uitzag, maar dat die intern vaak te wensen overliet.
Voor dat rapport werden verschillende Europese bedrijven onderzocht: Rabobank was een van de vier Nederlandse onderzoeksobjecten. ‘Dat was niet het enige rapport wat daarop wees’, zegt Kwakman. ‘Innovatie bleef een soort Fremdkörper binnen de organisaties. En dat is juist iets wat wij met dit boek willen helpen verbeteren. Innovatie is niet alleen het vernieuwen van producten of diensten, maar ook je processen slimmer aanpakken. Denk maar aan de uitdagingen waar de banken en verzekeringsmaatschappijen nu voor staan, daar moeten echt duizenden mensen uit. Ze gaan nu voor het eerst onder druk van de omstandigheden hun interne organisatie slimmer inrichten. In feite is dat ook een vorm van innovatie, maar dat is lang buiten beeld gebleven. We hebben lange tijd alleen naar innovatie van producten en diensten gekeken, maar daar hoort natuurlijk een heel intern stuk achter te zitten, waarmee je ook dingen slimmer en beter probeert te doen.’
300 modellen
Voor hun Groot Innovatie Modellenboek gingen Kwakman en Smeulders van start met een lijst van driehonderd mogelijke modellen, van heel klein (brainstorming, visgraatmodellen) naar heel groot (business roadmapping, Business Model Canvas). Met de doelstelling van het boek in hun achterhoofd – het accent op dienstverlening, ondernemerschap benadrukken –hebben ze die lijst ingedikt tot veertig bekende en minder bekende innovatiemodellen. Samen dekken ze in feite het hele spectrum van de organisatieactiviteiten rond innovatie af. Voor elk model is een specialist gezocht: in totaal hebben ruim dertig auteurs aan het boek meegewerkt. ‘De keuze is op heel natuurlijke wijze tot stand gekomen’, vertelt Smeulders. ‘We hebben eerst vastgesteld welke modellen er in elk geval in moesten komen en vervolgens hebben we in overleg met de auteurs de andere keuzes gemaakt. Die speurtocht was interessant. We zijn aardige ideeën op het spoor gekomen op internet, waar bijvoorbeeld het consultantsbureau The Bridge alleen al veertig tools op zijn website had staan. Maar soms liep het ook gewoon via onze uitgeverij, zoals in het geval van Yousri Mandour, de schrijver van Groeimodellen.’
Kanttekeningen
Behalve dat ze de auteurs hebben verplicht het model ook te visualiseren, valt op dat de modellen behoorlijk kritisch benaderd worden: het format dat Kwakman en Smeulders hebben opgezet, vereiste dat de auteurs ook kanttekeningen plaatsten. ‘Neem De Innovation Funnel, een methode om voldoende kansrijke ideeën te genereren. Dit draagt het gevaar met zich mee dat het idee dat overblijft niet noodzakelijk het beste is, omdat je misschien vanaf het begin met alleen maar matige ideeën van start bent gegaan’, verklaart Smeulders. ‘Het is geen garantie op succes.’
‘Het kan ook dat de goede ideeën zijn afgevallen’, vult Kwakman aan. ‘Elke organisatie kent immers een ander beginpunt. Stel nou dat bij Rabobank alleen het bancaire betalingsverkeer overblijft. Daar is niets aan te verdienen, dus daarmee houd je al die mensen die er werken niet binnenboord. Zij zijn dus genoodzaakt andere dingen te gaan doen. Dat is een megavraagstuk. Maar hoe kan Rabobank nieuwe dingen doen voor de klanten die het bedrijf al heeft? Als zij lef hebben om goed naar hun klanten te gaan luisteren, wordt het innovatieproces meebepaald door wat klanten willen. Dat is een ander vraagstuk. Niet dat het daardoor minder ingewikkeld wordt, maar het keuzepalet is dan als het ware voorgesorteerd. Dan ga je niet heel wild denken.’
Interactie-economie
Het grote verhaal dat Kwakman en Smeulders schetsen, is dat er een nieuw economisch systeem op komst is: de interactie-economie, met geheel nieuwe samenwerkingsvormen. Er ligt veel nadruk op open innovatie, alliantievorming, cocreatie en andere modellen waarbij de nadruk ligt op samenwerking. ‘Dat ligt enigszins in het verlengde van het idee dat vijftien jaar geleden al opgang deed, van de netwerkbedrijven’, zegt Smeulders. ‘Dat is nu aan het gebeuren, dat gaat al jaren gewoon door.’ Bij de modellen die zij in dit deel hebben opgenomen, zal best wat kaf tussen het koren zitten, erkennen ze. ‘Als je dit boek opvat als een leerboek, zullen we over tien jaar ongetwijfeld moeten concluderen dat niet alles nog even actueel is’, zegt Smeulders. ‘Het is natuurlijk tijdgebonden, maar dat geldt voor het hele innovatiemanagement. Misschien dat zoiets als crowdsourcing overhypet is. Ik heb regelmatig van die echte gelovers in crowdsourcing ontmoet: die zijn superovertuigend. Maar crowdsourcing is niet overal bruikbaar. Er is vertrouwen voor nodig. Banken zijn ooit opgericht omdat wij elkaar niet zo vertrouwen met ons geld. Maar ook als je boeken van twintig jaar geleden over productinnovatie leest, is driekwart niet meer bruikbaar. Die ideeën passen niet meer in onze toekomst. Dat zal ongetwijfeld ook voor sommige van deze modellen gelden.’
Einde van hun Latijn
De komst van de interactie-economie is onomkeerbaar, benadrukt Kwakman. ‘De trend die je ziet, is dat grote bedrijven steeds kleiner worden en dat aan de onderkant van de markt steeds meer netwerkbedrijven ontstaan, dat wij ons in de keten aan het organiseren zijn.’ Smeulders: ‘Denk aan de energiereuzen. Als iedereen straks zonnepanelen op zijn dak heeft liggen, heb je de grote jongens misschien alleen nog nodig om de voorraden handig te herverdelen. Misschien heb je aan één slimme distributeur voldoende. Het is kortom niet ondenkbaar dat veel bedrijven het einde van hun Latijn hebben bereikt. Dat kun je verwachten in de telecomsector, de televisiesector: die gaan dankzij de techniek allemaal op de schop. Ook de mediasector en de uitgeverijen. Kennis veredelen en verspreiden gaat straks helemaal anders, het boek gaat daar een veel kleinere rol in spelen. Je zult nog versteld staan van hoe bedrijven aan elkaar gekoppeld worden in ketens. Ik hoorde laatst weer een prachtig voorbeeld van iemand die de hele snoepmarkt in Europa onder controle heeft vanuit een lege BV. Hij is begonnen in Oosterhout met snoepjes voor de kermis en hij heeft daarna zo’n beetje alles opgekocht. Dat is een heel conglomeraat geworden dat gebruikmaakt van allerlei kleine fabriekjes, zonder dat hij zelf één iemand op de payroll heeft staan. Als het dan wat slechter gaat, kun je heel snel schakelen. Dat noem ik nou innoveren.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
