Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Phil Rosenzweig

‘Een beetje overmoed kan heel gezond zijn’

De inzichten van gedragseconomie werken niet bij strategische beslissingen, zegt Phil Rosenzweig in Left Brain, Right Stuff. Presteren in het bedrijfsleven is een grijs gebied waarbij leiders de balans moeten vinden tussen koele analyse en dadendrang. ‘Beslissingen vallen niet te trainen.’

Jeroen Ansink | 11 maart 2014 | 4-6 minuten leestijd

In uw boek adviseert u om ons bij het nemen van beslissingen niet blind te staren op de inzichten van de gedragseconomie.
Ik heb enorme bewondering voor de manier waarop cognitieve psychologen als Daniel Kahneman en Dan Ariely sommige van de meest fundamentele mechanieken van het menselijke beoordelingsvermogen hebben blootgelegd. Maar hun experimenten beperken zich tot beslissingen in situaties waar we als individu geen invloed op kunnen uitoefenen en waarbij het niet uitmaakt of we beter presteren dan een ander, zoals de aandelenmarkt of het weer. In het bedrijfsleven kunnen we de omstandigheden vaak echter wel degelijk naar onze hand zetten, en gaat het juist wel om concurrentie. Het is gevaarlijk om dit soort strategische beslissingen via de gedragseconomie te duiden. Neem de bevinding in de gedragseconomie is dat mensen de neiging hebben om overmoedig te zijn. Die verklaring wordt in het dagelijkse leven inmiddels te pas en te onpas gebruikt. Is een riskante beslissing succesvol dan heeft de bestuurder een gezond zelfvertrouwen, maar gaat het mis, dan is er sprake van overmoed.

Met als gevolg dat de term elke betekenis heeft verloren.
We spreken over overmoed zonder precies te begrijpen wat het betekent. Wat veel mensen niet beseffen is dat er drie soorten overmoed zijn: overprecisie, overschatting en overplaatsing. Overprecisie is de neiging om te denken dat we accurater denken dan we in werkelijkheid doen. Als je iemand vraagt om met negentig procent zekerheid vast te stellen tussen welke uitersten het gewicht van een Boeing 747 valt, dan zal die persoon waarschijnlijk een te beperkte voorstelling van zaken geven. Bij overschatting is er sprake van een verkeerde beoordeling van je prestatievermogen, bijvoorbeeld als je denkt dat je in een half uur tien kilometer kunt hardlopen. Overplaatsing is een relatief concept, namelijk het geloof dat we beter zijn dan anderen. Een meerderheid van de autobezitters denkt bijvoorbeeld een betere chauffeur te zijn dan het gemiddelde, wat per definitie onmogelijk is. Dus je kunt overprecies zijn en jezelf tegelijkertijd onderschatten, of vice versa, en die neiging hoeft niet per se negatief te zijn. In sommige gevallen is een beetje overmoed juist erg gezond. Als we invloed hebben op de uitkomst van een situatie kan zelfoverschatting vaak leiden tot betere prestaties. Het geloof dat we iets harder kunnen lopen dan we ooit gedaan hebben kan tot een self-fulfilling prophecy leiden. Dat is de kracht van positief denken. In een competitieve omgeving waarbij we beter moeten presteren dan de rest is een verhoogd zelfvertrouwen niet alleen functioneel, maar zelfs een voorwaarde om te kunnen winnen.

Een ander punt dat u aanstipt is dat je het besluitvormingsproces niet kunt trainen.
Het nemen van strategische beslissingen is anders dan het slaan van een golfbal of het verrichten van chirurgie. Dat zijn vaardigheden waarbij je door oefening direct ziet waar je tekort schiet, zodat je bij elke nieuwe poging iets beter kan worden. In het bedrijfsleven verloopt de feedback van een beslissing daarentegen vele malen langzamer. En als het al komt is er vaak al zoveel gebeurd dat het moeilijk is om een duidelijk oorzaak en gevolg verband te leggen. Het is in die gevallen efficiënter om voldoende voorbereidingstijd te nemen zodat het bij de eerste poging al goed gaat. Het is met name belangrijk om flexibel van geest te zijn zodat je direct kunt bepalen met wat voor soort beslissing je te maken hebt. Kan je de uitkomst beïnvloeden en gaat het om relatieve prestaties? In dat geval ben je beter af met een Left Brain, Right Stuff benadering. Daarbij probeer je een balans te vinden tussen het koele analytische vermogen dat geassocieerd wordt met de linker hersenhelft en de dadendrang die voortvloeit uit de rechter hersenhelft.

Hoe vertaalt zich dat in leiderschap?
Leiderschap wordt vandaag de dag vooral gegoten in termen als authenticiteit, eerlijkheid, en het streven om oprecht te zijn naar jezelf. Dat zijn modewoorden waar je het onmogelijk mee oneens kunt zijn, maar die net als overmoed zo vaak gebruikt worden dat ze hun betekenis hebben verloren. Ik gebruik liever de definitie van voormalig General Electric-CEO Jack Welch: de taak van een leider is om te sturen en te inspireren. Hierbij komen we echter in een grijs gebied terecht. Positief denken en aanmoedigingen kunnen heel effectief zijn, maar tegelijkertijd weten we diep in ons hart dat een leider waarschijnlijk overdrijft in de hoop dat we nét dat beetje extra uit onszelf weten te persen. Is hier nog sprake van eerlijkheid, en waar maakt inspiratie plaats voor manipulatie? Persoonlijk heb ik liever niet dat leiders authentiek zijn aan zichzelf. Ze moeten juist oprecht zijn naar de rol die ze op zich hebben genomen, namelijk het verhogen van de prestaties in het team. Een bepaalde mate van oneerlijkheid is daar best bij geoorloofd.

Tegelijkertijd stelt u dat doorzettingsvermogen bij leiders hoger wordt ingeschat dan aanpassingsvermogen. Met als gevolg dat veel managers stug doorgaan op een verkeerde route. Dat klinkt nogal ontmoedigend.
Dat is het ook. Er is behoorlijk wat bewijs dat flexibele bedrijven beter presteren dan ondernemingen die domweg blijven voortploegen. Maar als je vooraf niet weet of een gedragsverandering tot succes leidt dan is de prikkel om persistent te zijn sterker. Als je met keihard doorzetten faalt, dan word je daar minder op aangekeken dan wanneer je faalt nadat je van koers bent veranderd. Omgekeerd geldt dat ook voor succes. Op die manier is het altijd in je voordeel om standvastig te zijn. Dit zijn zaken die we niet zomaar even in een laboratorium-omgeving kunnen bestuderen. Vandaar dat het ook zo belangrijk is om een beter begrip te kweken over de misvattingen die we er bestaan over termen als overmoed, authenticiteit, en standvastigheid. Als we dat beseffen zijn we al een heel eind.

Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink (Utrecht, 1970) is financieel-economisch journalist. Sinds 1998 woont en werkt hij in New York, aanvankelijk als correspondent voor FEM Business, later ook voor bladen als HP/De Tijd, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews, recensies, en summaries. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen (adoptierichting geschiedenis) en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden