Er zijn al zo veel boeken over Strategisch management, zegt u in het voorwoord van uw boek. Waarom moest er dan toch nog een bij?
Ik wilde een boek schrijven voor mensen die relatief nieuw zijn in het vak. Bijvoorbeeld doordat ze een functie hebben gekregen met bredere verantwoordelijkheden. Ik wilde helder maken wat de inhoud is van strategie en welk soort beslissingen je op dat vlak moet nemen. Er wordt in Nederland ongelooflijk veel gepraat over hoe we het moeten doen. De vraag wat je moet doen en waarom eigenlijk, wordt veel te weinig gesteld. Het kan heel interessant zijn om in het abstracte over strategie te spreken, maar in de praktijk hebben bestuurders en managers vooral met die concrete vragen te maken.
Hoe concreet kan strategie worden, hoe concreet moet het worden?
Anderhalf jaar terug moest ik een case schrijven voor een Engels strategieboek. Daarvoor ben ik toen met Paul Polman gaan praten, de CEO van Unilever. Die zei iets in de trant van: ‘Mijn visie, missie en strategie zijn niet beter dan mijn artikelen die in het schap staan.’ Want als die niet worden gekocht, heeft alles wat eraan vooraf is gegaan weinig zin gehad. Als wat in de winkel staat niet deugt, is het een slechte strategie geweest. Voor een goed resultaat moeten de strategieformulering en het operationele stuk naadloos op elkaar aansluiten. Anders heb je wel een prachtig verhaal, maar een waardeloos product. Zo concreet moet strategie zijn.
Uw boek heet simpelweg Strategisch Management, met als ondertitel ‘Spreiding, positionering en samenwerking’. Dat klinkt als een programma. Is het dat ook?
Dat verwijst naar de drie kernvragen van het vak: voor welke markten kiezen we, voor welke producten, hoe moeten we die neerzetten ten opzichte van de concurrentie, wat doen wij al beter en wat moeten we nog verbeteren, en kunnen we dat alleen of moeten we daarvoor samenwerken? Die laatste vraag ben ik steeds belangrijker gaan vinden. Een recent voorbeeld: Ten Cate uit Nijverdal. Die gaan koolstofvezels maken voor het chassis van de Alfa Romeo 4C. Ze deden dat al op kleine schaal voor de Formule 1. Door deze nieuwe samenwerking komen ze een stapje dichter bij massaproductie. Als ze met hun technologie toegang krijgen tot die markt, ligt de wereld voor hen open.
Behalve voor managers van profit-ondernemingen als Ten Cate en Alfa Romeo heeft u uw boek nadrukkelijk ook geschreven voor managers bij overheden en not-for-profits. Maar dat is toch een heel andere wereld?
Er zijn belangrijke verschillen tussen die twee, maar dat zit hem niet in het strategisch management. De vragen die je jezelf moet stellen om tot een scherpe strategie te komen en om die te vertalen in goede producten en diensten, zijn over de grenzen van de sectoren heen dezelfde. Hoe die organisatie vervolgens wordt aangestuurd, namens de aandeelhouders of namens de politiek, dat is een tweede. Ik heb een keer een lezing gehouden voor de Unie van Waterschappen. ‘Hoezo strategie’, vroegen die mannen, ‘daar hebben wij toch niks mee te maken?’ Ik zei: ‘En als het dan gaat over concurrenten?’ ‘Hebben we niet.’ ‘En grote bedrijven dan, die van de wet hun eigen afvalwater mogen zuiveren? ‘O ja, daar heeft u gelijk in...’ Dus die strategische vragen spelen wel, je moet ze alleen even vertalen.
Naast uw hoogleraarschap heeft u ook altijd veel advieswerk gedaan. Bent u nog steeds bezig met dit soort managementvraagstukken?
Ik heb nog wel een groot netwerk, maar sinds mijn emeritaat ben ik toch wat verder af komen te staan van de praktijk. Discussies zoals die over de samenvoeging van provincies ‒ wat minister Plasterk graag wil en waar veel provinciale besturen bezwaar tegen maken ‒ volg ik nu vooral via de media. Want dat gaat ook over strategie: wat je voor wie wilt betekenen, op welke schaal je dat het beste kunt organiseren, en met wie je daartoe het beste kunt samenwerken ‒ of samengaan, dus. Daar heeft men in dit geval kennelijk onvoldoende met elkaar over nagedacht en gesproken. Dat blijf ik boeiende processen vinden.
Het viel me op hoe royaal u in uw voorwoord collega's bedankt die u toestemming hebben gegeven bepaalde gedeeltes uit hun werk te gebruiken. Heeft dat te maken met alle rumoer dat daar de laatste tijd over is, niet in de laatste plaats aan uw eigen Vrije Universiteit?
Ik heb altijd al geprobeerd om daar netjes mee om te gaan. Je moet immers de eer moet geven aan wie de eer toekomt. Maar dat ik het nu zo nadrukkelijk doe heeft inderdaad met die discussie te maken. Anders dan bij een artikel in een wetenschappelijk tijdschrift hoeft bij een studieboek niet alles wat je opneemt origineel te zijn. Dan beschrijf je juist wat onder vakgenoten al bekend is. Het oorspronkelijke van een studieboek zit hem in de context die je schetst, in de interpretatie die je eraan geeft, in de visie die je probeert over te brengen. Dat doe je door elementen te selecteren en te combineren die je voor een deel aan anderen ontleent. Als je daarbij passages wilt overnemen uit publicaties die je samen met collega's hebt geraadpleegd, dan vraag je daar toestemming voor en dan laat je dat in je boek blijken.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
