Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Hans Veldman: Strategie is dood, leve strategie!

Het lijkt een paradox: een auteur die enerzijds het einde van strategie aankondigt en tegelijkertijd zijn handboek Strategie en Management aan een herziene herdruk onderwerpt. Navraag leert echter dat beide boeken in elkaars verlengde liggen, dat de nieuwste loot in feite een logisch vervolg is op het wat oudere handboek. In elk geval een goede reden om auteur Hans Veldman even ambigu aan de tand te voelen. Vandaag Strategie en Management, morgen Het einde van strategie.

Paul Groothengel | 8 juli 2015 | 5-6 minuten leestijd

Na zes jaar was zijn handboek Strategie en Management toe aan een tweede druk, vond wetenschapper en auteur Hans Veldman, ondermeer verbonden aan het Strategy Center van Nyenrode. Toegevoegd zijn ondermeer strategieën waarin groei niet meer centraal staat en waarden het vertrekpunt zijn. ‘Strategische modellen? Men vult ze vaak te plichtmatig in’

Hoe nodig was deze tweede druk van uw lesboek?
De eerste druk hebben we in 2008 gepubliceerd. Toen waren fenomenen als de deeleconomie, zelfsturing, verduurzaming en netwerkorganisaties nog onbekend. Nu wel, en dat merk ik ook aan de houding van de studenten die ik les geef. Ik geef onder andere les aan controllers in de dop. Die zijn totaal niet zweverig maar ondernemen is in hun ogen veel meer dan alleen maar geld verdienen. Geld an sich vinden ze eigenlijk niet belangrijk, de sociale kant van ondernemen des te meer. Return on investment telt wel voor hen, maar met de winst kan je in hun ogen ook werken aan het ondersteunen van goede doelen.

Uw boek geeft de hele geschiedenis van het denken over strategie weer. Hoe schetst u het verloop daarvan?
Voor het gemak verdeel ik de ontwikkeling van strategiemodellen onder in drie periodes. De eerste periode is die van de jaren zestig tot tachtig in de vorige eeuw, waarin strategie met name ging over positionering en over de kostenontwikkeling van de onderneming ten opzichte van die van concurrenten. De tweede fase, van de jaren tachtig tot halverwege de jaren negentig, had zijn intellectuele focus op het management en de interne bronnen van de onderneming. De derde fase, vanaf de tweede helft van de jaren negentig, werd gekleurd door de globalisering; strategie stond in het teken van het denken in aandeelhouderswaarde en het belang van leiderschap.

Maar de geschiedenis van het westerse strategisch managementdenken begon eigenlijk in 1913.
Dat Ford toen de assemblagelijn introduceerde, was inderdaad een belangrijk ijkpunt. De machine zou vanaf dat moment het leven van de mens en de invulling van strategie bepalen; de ondernemingsstrategie werd begrensd door de keus voor standaardisatie of differentiatie. Frederick Taylor publiceerde destijds zijn magnum opus: The Principles of Scientific Management. Grofweg een halve eeuw later zet Alfred Chandler met zijn boek Strategy and Structure een volgende stap in het denken over strategie. Volgens hem gaat strategie over hoe een onderneming in haar omgeving opereert en hoe dat vervolgens van invloed is op de organisatie van die onderneming. Oftewel: structuur volgt strategie. Dit werd een van de beroemdste paradigma’s uit de gehele managementliteratuur. Voorbeelden van grote Amerikaanse bedrijven die hun structuur aanpasten op hun strategie, zijn General Motors, Dupont, Exxon en Sears Roebuck. Komen grote ondernemingen in problemen, dan komt dat niet door een verkeerd gekozen strategie, schreef Chandler, maar omdat ze niet in staat zijn de structuur van hun organisatie aan te passen aan hun strategie.

In de jaren zestig wordt de taal van de bedrijfsstrategie steeds militaristischer…
Ja, concurrenten worden in de flank aangevallen, board rooms worden omgetoverd tot ‘war rooms’. Sun Tzu, Machiavelli en Von Clausewitz zijn de denkers die worden opgevoerd als inspiratiebron voor deze vorm van bedrijfsstrategisch denken. Maar het is zeer de vraag of de manager in zijn zoektocht naar een geschikte bedrijfsstrategie bij militairen te rade moet gaan: het militaire denken is vaak organisatiegedreven, terwijl strategieontwikkeling in bedrijven idealiter vanuit de omgeving plaatsvindt. Bovendien leidt het militair denken vaak tot een soort mannelijk harde benadering, terwijl ondernemingen steeds meer op zachtere waarden als merkbeleid, personeel en duurzaamheid moeten sturen.

U beschrijft ook dat maatschappelijke ontwikkelingen grote invloed hadden op het denken over strategie.
‘zie je ondermeer heel sterk bij de bekende groeimatrix van Igor Ansoff. Bedrijven kunnen volgens hem groeien door marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie. Met zijn matrix wilde Ansoff ondernemingen een instrument geven waarmee ze risico’s in kaart konden brengen als ze voor een andere markt of richting kozen. Hij schreef zijn boek in een tijd dat Amerika niet meer stabiel was, het land verscheurd werd door rassenrellen en protesten tegen de Amerikaanse betrokkenheid in Vietnam.

U gaat ook in op de opkomst van de managementgoeroes.
Vanaf de jaren zeventig gaat het denken over strategie over van een statische benadering naar een meer dynamische opvatting. De houdbaarheid van concurrentievoordelen neemt snel af, chaostheorieën winnen terrein. Tom Peters presenteerde in 1982 zijn In Search of Excellence waarin hij, op basis van bedrijfsonderzoek, samen met Robert Waterman, het beroemd geworden 7 S-model lanceert. Het boek van Peters is de voorbode van een hausse in publicaties over management en strategie. De voor hun lezingen goedbetaalde ‘managementgoeroes’, zoals Stephen Covey, kwamen vervolgens op; Peter Drucker typeerde hen overigens als ‘zelfingenomen schreeuwers’.

U adviseert ondernemingen over strategie. Welke managementstrategieën zijn bij hen populair?
Het zijn bijna altijd de modellen die ze in hun eigen studietijd hebben gehad. Zo wordt de marktaandeel- en marktgroeimatrix die de Boston Consulting Group begin jaren zeventig lanceerde, vaak genoemd; de ‘’dogs’’ en ‘’cash cows’’ kent iedereen. McKinsey verfijnde de BCG-matrix later door de toevoeging van de factoren sectoraantrekkelijkheid en concurrentiekracht, maar dit GE-model wordt minder gebruikt. Daarnaast zijn de modellen van Michael Porter nog steeds heel populair. Voor veel managers zijn de value chain en het vijfkrachtenmodel nog altijd het referentiekader. Dat vind ik niet terecht. Het model met de waardenketen wordt erg overschat, probeer maar eens om dat model goed in te vullen. En in het vijfkrachtenmodel zie je niet hoe die vijf krachten elkaar onderling beïnvloeden, terwijl het nou juist om die interactie gaat. Dat is vaak het probleem met strategische modellen: men vult ze vaak te plichtmatig in.

Welke misvattingen komt u in praktijk vaak tegen?
Nou, de rol van de overheid wordt vaak enorm onderschat. Terwijl we geregeld zien welke ontwrichtende impact overheden kunnen hebben op bedrijfsmodellen. Kijk bijvoorbeeld naar de wijze waarop belastingdiensten Airbnb willen aanpakken.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden