Exemplarisch. Eén van de auteurs van Briljante businessmodellen in finance (‘Baanbrekers voor betrouwbaar bankieren’) en verzekeren, had een afspraak met de directeur van Visa Nederland. Visa was één van de negentien voor het boek geselecteerde bedrijven met een briljant businessmodel. Na afloop van het gesprek dat buiten de kantoormuren werd gevoerd, vroeg de auteur zich af waar Visa eigenlijk haar vestiging had. Wat bleek: in Nederland werken maar drie mensen bij Visa en is van een kantoor amper sprake. ‘Dus een bedrijf is in staat om heel veel Nederlanders het vertrouwen te geven dat ze een solide bedrijf zijn waar je je geld aan kunt toevertrouwen. Met drie mensen! Maar niemand die weet hoe Visa eigenlijk werkt. Ik noem dat briljant’, aldus Jeroen Kemperman, met Jeroen Geelhoed en Jennifer op ’t Hoog een van de hoofdauteurs van het boek.
Cocktail voor falen
Briljante Businessmodellen in Finance is het derde deel in een reeks. Eerder verschenen al het basisboek en Briljante businessmodellen in de zorg. Wat nog volgt, zijn de gebundelde briljante businessmodellen in de voeding. De kern van de theorie is dat briljante modellen gemeen hebben dat er een heldere visie aan de organisatie ten grondslag ligt, die volhoudend wordt uitgevoerd in het businessmodel, wat niet alleen voor aandeelhouders maar voor alle stakeholders unieke toegevoegde waarde oplevert.
Het boek over finance komt natuurlijk op een precair moment, net nu de financiële wereld een beetje is hersteld. De gevestigde nationale en internationale orde komt schaars in het boek voor. Het gros voldoet niet aan de drie gestelde eisen van ‘brille’. Ze hadden noch een heldere visie, voerden die ook niet consequent door en ze waren voornamelijk bezig met aandeelhouderswaarde. Een mooie cocktail voor falen. Een dikke onvoldoende dus? Jeroen Kemperman weegt zijn woorden zorgvuldig en wil partijen niet met naam en toenaam aanvallen. ‘Laat ik het zo zeggen: als je de pers, klanten en de politiek zo hard over je heen krijgt als in de afgelopen jaren, dan heb je iets niet goed gedaan. Dat is extra zuur omdat de waardevolle rollen die worden vervuld met bankieren en verzekeren uit zicht raken en de behoeften worden ingevuld door anderen. Uit de geschiedenis blijkt dat bij schaarste en een gebrek aan vertrouwen nieuwe partijen opkomen die knabbelen aan de randen van de gevestigde orde. Kijk in Nederland naar nieuwe initiatieven voor de financiering van ondernemers, maar ook internationaal naar crowdfunding en partijen als Apple, Google en Amazon. Daarbij zie je ook bankieren zonder geld en verzekeren zonder premiepot. Apart daarbij is dat nieuwe kleine initiatieven vaak veel lijken op hoe grote institutionele spelers eruit zagen bij hun start. Het is tijd dat de gevestigde orde keuzes gaat maken. De grote partijen van nu komen meer en meer in de coulissen te staan als uitwisselbare administrateurs achter de schermen als er geen briljant businessmodel achter schuil gaat wat meer doet dan de financiële administratie. Er zijn meer dan genoeg signalen dat er sprake is van disruptie in finance. Gevestigde partijen moeten kiezen hun maatschappelijke rol weer in te vullen en waarde voor alle stakeholders te leveren, anders krijgen ze een rode kaart.’ Ofwel: gaan failliet of marginaliseren.
Fietsenhoksyndroom
Kemperman vindt het prima als de grootbanken en verzekeraars kiezen voor een vooral administrerende rol achter de schermen zoals Visa dat feitelijk ook doet. ‘Maar dat is bij Visa een bewuste keuze geweest.’ Veel vertrouwen heeft hij niet in een visieloze weg voor het gros van de financials en Kemperman pleit voor iets anders. ‘We moeten terug naar klein, bescheiden en dienstbaar. De buitenwereld snapt niet meer wat voor bedrijven de molochs zijn en al helemaal niet hoe de producten in elkaar steken. Dus slaan buitenstaanders aan op iets als bonussen voor de top: dat kunnen ze nog wel bevatten. Ik noem dat het fietsenhok syndroom. Bij de marine snapte in de Tweede Kamer ook niemand iets van die grote fregatten en dus gingen ze klagen over fietsenhokken; dat kun je nog snappen.’ Eén van de briljante businesscases die is beschreven in het boek, is die van de Svenska Handelsbanken in Zweden. Kemperman: ‘De visie daar is: we willen vanaf elke kerktoren kunnen zien waar onze klanten mee bezig zijn. De organisatie is vergaand gedecentraliseerd en floreert omdat ze hun klanten kennen. Ze hebben oog voor de menselijke maat. Ik vind het dan ook twijfelachtig dat banken en verzekeraars in Nederland juist hun regionale kantoren sluiten. Dat kan, maar dan moet je via andere wegen (bijvoorbeeld mobiel) wel zorgen dat je in contact blijft met je klant. Neem een bedrijf als GCash in De Filippijnen. Dat bedrijf heeft een systeem van mobiel geld overmaken opgezet in een land met nauwelijks een financiële infrastructuur. Maar je kunt er wel in alle uithoeken van het land mee betalen en ook op lokale plekken geld cash opnemen. En ook van een fenomeen als Bitcoin moet je als gevestigde bank toch schrikken. Alleen al het feit dat het op kan komen en zoveel aandacht krijgt terwijl het functioneel geen grote problemen oplost, is een teken van wantrouwen in de bestaande partijen.’
Bij de gratie van schade
Intern bij zijn eigen werkgever, verzekeraar Achmea, helpt Kemperman ook bij de zoektocht naar een nieuw briljant businessmodel dat toekomstbestendig is. Hij neemt daarbij Google als voorbeeld. ‘Google is bezig met zelfrijdende auto’s. Logischerwijs zullen er dan minder schadegevallen gaan komen omdat menselijk falen wordt uitgeschakeld. Dat kan je zien als een bedreiging voor autoverzekeraars omdat die juist bestaan bij de gratie van schade. We moeten juist businessmodellen vinden vanuit het gezamenlijk belang om ongelukken te voorkomen, want we zijn opgericht om continuïteit te verzekeren. Als Achmea zullen we op een soortgelijke manier in de zorgwereld moeten gaan opschuiven naar een ‘gezondheidsverzekeraar’ die vooral mensen helpt bij niet ziek worden. We zullen mensen veel meer moeten gaan leren hoe ze gezond kunnen blijven. Ook hier moeten we dus weer meer de menselijke maat opzoeken; dichtbij de klant en in herkenbare groepen.’
Kemperman omarmt daarbij het coöperatiemodel van Achmea omdat dat van origine dicht bij mensen staat. Maar ook om een andere reden geloof hij in het model. ‘We hebben de casus van Mit Ghmar in ons boek opgenomen. Dat is een islamitische bank. In de moslimwereld mag je geen rente berekenen. Wat doen ze daar, mensen die (spaar)geld uitlenen, worden voor een deel eigenaar in een bedrijf. Als het goed gaat, delen klanten mee in de winst van dat bedrijf. Op die manier heb je natuurlijk veel meer betrokkenheid dan dat ik op goed geluk mijn spaargeld wegzet bij een willekeurige grootbank en waarvan ik geen enkel idee heb waarin het wordt geïnvesteerd. De truc is om als grote organisatie in een globaliserende wereld toch klein en bescheiden te blijven. Ik pleit er niet voor dat grote financials nu in veel stukken worden opgeknipt, maar wat ze doen, moet wel transparant en inzichtelijk zijn. Als Achmea hebben we alleen in zorgverzekeringen al vijf miljoen klanten. We moeten zorgen dat we daar weer kleine clusters van maken en groepen faciliteren om de menselijke maat in de gaten te houden.’
Paradoxaal
Kemperman verbaast zich in zekere zin over de huidige positie van banken en verzekeraars. ‘Sinds 2008 is de echte en gevoelde onzekerheid toegenomen en zijn er meer mensen die zelf moeten of willen ondernemen. Daarmee hebben mensen eigenlijk alleen maar meer behoefte aan veiligheid van hun (spaar)geld, financiers van hun ondernemingen, een gegarandeerd pensioen en meer behoefte aan het delen van risico’s. Juist dit zijn de domeinen waarin banken en verzekeraars zouden moeten floreren: dat is hun core business. Dat is hun maatschappelijke rol. De realiteit is dat ze veel bedrijven en huizen niet financieren en veel risico’s niet verzekeren en klanten van zich vervreemden omdat ze gegijzeld worden door eisen vanuit toezicht om onzekerheden te verminderen. Een van de vragen die gevestigde partijen zich moeten stellen is: wat is mijn maatschappelijke rol (visie) en hoe kan ik die uitvoeren zonder onbeheersbare continuïteitsrisico’s? De cases in het boek laten zien hoe dat kan. Het pensioenfonds voor roeiers (Rotterdamse haven) floreerde jarenlang maar kwam in 2008 toch in de problemen. Daar hebben ze samen gezegd: we leveren een jaar pensioen in. Een harde pijnlijke maatregel, maar in één klap voldeden ze weer aan de dekkingsgraden. Waarom? Omdat het overzichtelijk is en er een duidelijke visie aan ten grondslag ligt. Een briljant model dus.’
Lonkend perspectief
Het boek Briljante Businessmodellen in Finance is geen aanklacht tegen de financiële sector. Kemperman heeft het liever over ‘lonkende perspectieven’ die de besproken cases met een briljant model bieden. Daar kunnen overigens ook eeuwenoude bedrijven bijzitten. Lloyds is bijvoorbeeld een briljant model omdat de makelaars snappen hoe de specifieke risico’s die zij verzekeren in elkaar steken en ze daar ook bij blijven. Maar als traditionele bank moet je je volgens Kemperman achter de oren krabben als je ziet dat partijen als startende bedrijven en ondernemers je niet nodig hebben, gaan zoeken naar andere bronnen van financiering en soms draaien op natura investeringen van tijd, expertise en netwerken. Kemperman: ‘Partijen als ASML en start-ups zie je op zoek gaan naar nieuwe businessmodellen voor financiering en investeerders die ook een ander belang hebben dan financieel rendement. Crowdfunding waarbij klanten zelf investeren zijn daar natuurlijk ook een goed voorbeeld van.’
Het boek is in die zin wel een wake up call voor banken en verzekeraars. Google, Apple maar ook in het boek beschreven partijen als GCash, LeapFrog, SKS en Kickstarter knabbelen aan de randen van de klassieke activiteiten van banken en verzekeraars. Kemperman: 'Een partij als Google is prima in staat om met hun infrastructuur elke seconde op zoek te gaan naar waar de rente voor een klant het hoogst is of de premie juist het laagst. Ze zouden daarmee een Google realtime online switch app kunnen aanbieden wat wel even wat anders is dan jaarlijkse vergelijkingssites. Dat zijn dan miljarden aan constant schuivende bedragen waar geen bank meer aan te pas komt. Ja, hooguit als administrateur aan de achterkant. Maar dat is een businessmodel dat ook kan worden uitgevoerd met drie mensen met een top transactiesysteem. Anders is het ten dode opgeschreven.’¶
