‘Succes in innovatie hangt voor 90 procent af van zachte factoren’

Was het schrijven van Innoveer jezelf de logische vervolgstap na je eerdere boeken De Innovatie Expeditie en Het innovatiedoolhof?
Ik heb gemerkt dat Het innovatiedoolhof vooral terechtkwam bij de usual suspects binnen organisaties: het topmanagement, de innovatiemanagers, het management van de afdeling R&D. Maar innoveren doe je samen, dat kunnen de managers niet alleen. Daarom wilde ik een boek schrijven dat eenvoudiger en praktischer was dan mijn andere boeken, zodat het door iedereen die met innovatie te maken heeft gelezen kan worden. Het is mijn ambitie om van iedereen een betere innovator te maken.

Wat is het belang van een methode om te innoveren?
Innoveren betekent niet iets beter doen, maar iets anders doen. Maar wanneer wij mensen iets anders moeten doen, zijn we geneigd te aarzelen. Vergelijk het met een maagdelijk wit veld met sneeuw. Een kind zal er meteen in gaan rollen, maar een volwassene niet. Die zal voorzichtig aftasten of er geen risico’s aan verbonden zijn. Dat heeft te maken met de angst voor het onbekende. Een methode kun je beschouwen als een pad door het sneeuwveld. Het biedt houvast. Wanneer een organisatie gaat innoveren, heb je niets aan de mensen die erbij betrokken zijn als er geen proces of methode is. De methode zorgt ervoor dat we meer durven.

Om zelf te kunnen innoveren, hebben we een innovatieve mindset nodig, schrijf je. Maar is dat wel voor iedereen weggelegd? Kan iedereen leren innoveren?
Zeker, dat is geen enkel probleem. De kunst is te ontdekken waarom het mensen aan een innovatieve mindset ontbreekt. Ben jij ook nog van de elpee-generatie? Elpees hebben groeven, zoals je weet. Doordat we telkens weer hetzelfde doen, komen we steeds dieper in die groeven te liggen. Met het streven naar operational excellence, het perfectioneren van de gewoontes in ons werk, wordt dat ook nog eens gestimuleerd. Dat is de beste manier om de winst van vandaag veilig te stellen. Maar bij innovatie draait het om de winst van morgen. Wanneer we innovation excellence stimuleren, gaat het er dus om uit die groef te komen. De meeste organisaties beseffen dat pas wanneer zij moeten innoveren, wanneer niets doen een groter risico voor de organisatie is dan op dezelfde voet voortgaan. Dat is het moment dat wij onze oogkleppen afzetten.

Daarmee beschrijf je ‘reactief innoveren’, innoveren wanneer het nodig is. Je onderscheidt ook ‘actief innoveren’. Wat is het verschil?
In de praktijk merk ik dat de meeste organisaties pas gaan innoveren wanneer de neergang is ingezet. Daar is nog geen onderzoek naar gedaan, maar ik zie het telkens weer. ‘Wij motten innoveren’, zeggen ze dan. Slechts één op de tien organisaties die mij benaderen zegt: ‘Wij willen innoveren.’ Ik snap dat wel, als de winkel goed loopt, is iedereen bezig met vandaag. Dan is de noodzaak tot innoveren nog ver weg. Een ander terugkerend fenomeen dat ik herken, is dat organisaties die willen innoveren leiders aan het roer hebben, geen managers. Leiders zijn geneigd verder vooruit te kijken. Willen innoveren vraagt immers om goed nadenken op het moment dat de zaken er nog goed voorstaan. Een manager wil goede cijfers kunnen overleggen, een leider wil de zaken goed achterlaten voor de volgende generatie. En dat is heel verstandig, want voordat je een idee kunt overzetten in een factuur, ben je snel 18 tot 36 maanden verder. En dan duurt het nog eens één tot drie jaar voordat de innovatie werkelijk winstgevend is.

Je onderscheidt zes stappen bij het innoveren. De eerste is het juiste moment kiezen, de tweede de stip aan de horizon zetten, en dan komt pas het idee. Waarom deze volgorde? Kan een goede innovatie nooit met een goed idee beginnen?
Daar heb ik een eenvoudige verklaring voor: je moet eerst nieuwe inzichten hebben voordat je nieuwe ideeën krijgt. Je moet je verdiepen in andere sectoren, in nieuwe technologieën, in andere werkwijzen. Dan kom je vanzelf tot waardevolle nieuwe ideeën. Wanneer je uit het niets met een nieuw idee aan de slag gaat, is de kans op succes buitengewoon gering. Daarom werkt brainstormen vaak ook zo slecht: omdat de fase ervoor is overgeslagen. Maar er is nog een reden. Om die uit te leggen, gebruik ik altijd een metafoor over kinderen. Zoals iedereen meer van zijn eigen kinderen houdt dan van de kinderen van de buren, zullen mensen ook alleen voor hun eigen ideeën door roeien en ruiten gaan. Dat heb ik geleerd toen ik als marketeer in de foodsector werkte. Mensen zijn altijd geneigd minder energie in andermans ideeën te steken. De uitdaging is dus jouw briljante idee ‘ons’ idee te laten worden. Zo zullen er meer mensen hun best doen om het idee te laten slagen dan wanneer jij in je eentje probeert het er doorheen te drukken.

Een van de meest prominente voorbeelden uit je boek gaat over Bruil, een toeleverancier voor tegelzetters. Wat is de aantrekkingskracht van juist dit voorbeeld?
In boeken over innovatie lezen we vaak over Google en Facebook, en dat soort voorbeelden haal ik ook aan. Maar Bruil is een prachtig voorbeeld van hoe een bedrijf in een conservatieve sector zich ook opnieuw kan uitvinden. Het bedrijf heeft het tijdens de crisis heel zwaar gehad. De omzet daalde met 45 procent, verlies was onafwendbaar. Na twee reorganisaties klopte het bedrijf bij mij aan. Ze moesten innoveren. Sterker nog: ze hadden gespeeld om niet te verliezen, nu wilden ze weer spelen om te winnen. Met behulp van de VOORT-methode heb ik vijftien weken lang met vijftien mensen vijf nieuwe concepten bedacht. Het meest ingrijpende was de ontwikkeling van architectonisch geprint beton, ontwikkeld met 3D-technieken. Dat moest in 2018 op de markt komen, maar is nu al heel populair. Een ander idee was dat van de lijmsilo’s, waardoor het veel gemakkelijker is geworden om tegels te zetten. Ook dat is een groot succes geworden.

Het boek heet: Innoveer jezelf. Maar je beschrijft vooral hoe je als manager of werknemer moet innoveren. Kun je jezelf ook persoonlijk innoveren?
Vanzelfsprekend. Denk maar aan je eigen leven. Ik heb in mijn eigen leven echt stappen gezet, zoals zakelijk als privé, soms omdat ik het wilde, soms omdat het moest. Maar dit is geen boek over persoonlijke ontwikkeling. Ik voel mij nog niet bekwaam genoeg om dat te schrijven. Maar het onderwerp interesseert mij wel. Succes in innoveren hangt voor 90 procent af van zachte factoren: van de vraag of mensen risico durven te nemen, of zij gemotiveerd zijn, of er politieke spelletjes worden gespeeld. Dat zijn beïnvloedbare factoren, waar we nog veel mee kunnen winnen.