‘Focus in beoordelingsgesprek op sterke punten’

Waarom heeft het ‘traditionele’ systeem van beoordelen en belonen afgedaan?
Een groot deel van de medewerkers ziet het beoordelingsgesprek als een ‘veroordelingsgesprek’, omdat de leidinggevende doorgaans focust op wat er niet goed is gegaan. Ze vinden het daarom in veel gevallen een frustrerende ervaring. In zekere zin geldt dit ook voor de leidinggevende, die zich vanuit een systeemwereld gedwongen ziet om op een soort totoformulier de prestaties van de individuele medewerker terug te brengen tot statistische gemiddelden. Deze systeemwereld sluit niet aan bij de leefwereld van de medewerker, die zichzelf vaak toch al bovengemiddeld vindt presteren en dus met andere verwachtingen het beoordelingsgesprek ingaat. Het traditionele beoordelingssysteem sluit bovendien niet aan bij Het Nieuwe Werken. Veel minder dan vroeger heeft een leidinggevende een goed zicht op het functioneren van de medewerker, die in moderne organisaties vaak actief is als een zelfstandige professional of specialist. Hiërarchisch leiderschap maakt daarom steeds meer plaats voor contextueel leiderschap, waarbij de leidinggevende zich dienend en faciliterend opstelt naar de medewerker.

Wat zijn de belangrijkste uitgangspunten van Het Nieuwe Beoordelen?
Wellicht het belangrijkste uitgangspunt is dat de focus niet zozeer ligt op het verbeteren van de zwakke kanten van de medewerker, maar juist op het optimaliseren van zijn talenten. Hij krijgt zo  meer zelfvertrouwen, is betrokken, presteert beter en verzuimt minder. Een tweede uitgangspunt is dat de medewerker in het planningsgesprek zijn eigen prestatie- en ontwikkeldoelstellingen bepaalt. Het derde uitgangspunt is een grotere verantwoordelijkheid van medewerkers voor hun eigen persoonlijke en professionele ontwikkeling. Medewerker halen daarnaast zelf feedback op bij bijvoorbeeld projectleiders door met hen een continue dialoog aan te gaan; dat is het vierde uitgangspunt van Het Nieuwe Beoordelen. Het vijfde uitgangspunt is het genoemde dienend leiderschap. Leidinggevenden moeten ontdekken wat hun medewerkers nodig hebben om goed te kunnen presteren.

Moeten de beoordelingsgesprekken worden afgeschaft?
Ze hoeven niet te worden afgeschaft, maar moeten wel op een andere manier worden gevoerd. De gesprekken zijn nu nog vaak een verplicht onderdeel van een gestandaardiseerd beoordelings- en beloningssysteem. Dit systeem biedt de leidinggevende weinig tot geen manoeuvreerruimte en geeft het gesprek een eendimensionaal karakter, met als rode draad wat de medewerker fout heeft gedaan in de afgelopen periode. Dit leidt nauwelijks tot prestatieverbetering en remt de motivatie. In de gesprekken dient daarom meer te worden gefocust op de sterke punten van de medewerker en op een continue dialoog over prestaties en ontwikkeling. Medewerkers moeten ook een meer stevige rol krijgen bij het formuleren van hun doelstellingen en het op regelmatige basis verzamelen van feedback bij hun leidinggevenden of andere personen die hen dagelijks aan het werk zien.

Kan dus ook iemand anders dan de leidinggevende het beoordelingsgesprek voeren?
In Het Nieuwe Werken is de leidinggevende niet altijd de beste gesprekspartner voor het voeren van een beoordelingsgesprek. In een steeds complexere wereld moeten organisaties wendbaarder worden en neemt de behoefte aan specialisten toe. Deze specialisten leveren in groepen - door Diana Russo pizzapunten genoemd -  bijdragen aan de realisatie van organisatiedoelstellingen. In de ene groep zijn ze leider en in de andere gewoon teamlid. Met deze werkwijze verschuiven verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leidinggevende naar de groep. Niet ‘wie de baas is mag het zeggen’, maar ‘wie het weet, mag het zeggen’. De rol van de leidinggevende is hier, zoals gezegd, dienend ofwel faciliterend, maar ook coördinerend, coachend en inspirerend. Zeker medewerkers in zo’n ‘pizzaorganisatie’ kunnen zelf mensen uitzoeken voor een feedbackgesprek. Natuurlijk werkt dienend leiderschap niet in elke organisatie. Mijn ervaring is dat hiërarchisch leiderschap in productiebedrijven met ploegendiensten wél goed gaat en medewerkers daar tevreden over zijn. Niets mis mee.

Hoe werken de principes van de continue dialoog en feedback?
Medewerker hebben behoefte aan een focus op hun talenten en wensen een grotere verantwoordelijkheid voor hun prestaties en hun persoonlijke- en professionele ontwikkeling. Maar daarnaast willen ze ook meer contact met mensen binnen de organisatie die kunnen beoordelen of ze goed bezig zijn. Dat kunnen projectleiders zijn, collega’s, interne of externe klanten of hun eigen leidinggevenden. Bij Het Nieuwe Beoordelen kunnen medewerkers deze contact- en feedbackmomenten zelf organiseren. Feedback kan een welgemeend, specifiek compliment (een top) zijn of een medewerker aanmoedigen om zich te verbeteren en fouten te voorkomen (een tip). Feedforward is positieve feedback gericht op de toekomst. De kans op een gewenste gedragsverandering is met feedforward groot omdat je de toekomst kunt veranderen en het positief bedoeld is; het focust ook op gewenst gedrag en je sterke kanten en gaat uit van een positief leerklimaat.

Waarom zou je als organisatie Het Nieuwe Beoordelen invoeren?
Organisaties die Het Nieuwe Beoordelen toepassen, zijn over het algemeen heel positief over de nieuwe aanpak. De extra focus op positieve aspecten, zoals de kracht van medewerkers en hun ontwikkel- en doorstroommogelijkheden, maakt dat ze meer in de lead zijn en merken dat hun carrière centraal staat. Voor de leidinggevenden is dat ook prettig, want medewerkers zitten vaak beter in hun vel en dat heeft weer een gunstig effect op hun prestaties. Bovendien sluit Het Nieuwe Beoordelen beter aan op de leefwereld van de jonge nieuwkomers in organisaties. Deze millennials zijn immers gewend  aan sociale media, waar ze constant feedback krijgen door middel van likes en vinden het heel vanzelfsprekend om continue dialoogsessies te houden met hun leidinggevenden of collega’s.