‘Hoogste tijd voor leiders die lekker normaal doen’

Jullie hebben hiervoor het boek Managementvaardigheden geschreven. Is het dan logisch dat jullie nu met Leiderschapskwaliteiten komen?
Zeker, we wilden weer een stap verder gaan door te onderzoeken wat een leider goed of juist slecht maakt. We vinden het vooral belangrijk dat mensen met een lagere- of middenmanagementfunctie zichzelf de vraag zouden stellen of ze in potentie een goede leider zijn. En als ze het dan echt willen hoe ze kunnen groeien naar zo’n rol.

Want een goede leider kun je worden?
We maken in het boek een onderscheid tussen management en leiderschap. Management is een kunde die je kunt leren; leiderschap is een kunst die je kunt ontwikkelen. Leiderschap moet er wel een beetje in zitten, maar je kunt je wel ontwikkelen en dat leer je voornamelijk door het gewoon te doen. Ons boek is een hulpmiddel bij die zoektocht. Je kan zoeken naar je eigen grenzen en het is goed als je in dat proces aan onderbouwde zelfreflectie doet.

Stel ik heb een middenkaderfunctie bij een groot bedrijf na een jaar of tien werken en ik wil graag in de directie komen. Wat kan ik dan doen om dat te realiseren?
Je moet eerst de vraag stellen: heb ik het wel in mij om een bedrijf te leiden? Daarbij is het belangrijk om ook aan anderen te vragen of het iets kan worden, zowel thuis als op je werk. Je moet daarna realistisch inschatten of je de bereidheid hebt om daarin stevig te investeren. Als je conclusie positief is, dan kan je een plan gaan maken hoe je de kernkwaliteiten gaat ontwikkelen die nodig zijn voor zo’n functie.

Het lijkt me wel lastig om tegen jezelf te zeggen: ik ben niet zo’n goede leider.
Ik doceer Management & Organisatie aan de VU in Amsterdam en als ik vraag aan studenten wat ze willen worden dan zeggen ze vaak: ‘CEO’. Maar uiteindelijk zullen misschien twee studenten uit zo’n volle collegezaal dat maar halen dus je weet dat mensen onderweg afhaken. Wat wij in het boek doen is schetsen welke eisen er worden gesteld als je in die directie terechtkomt zoals boven de partijen staan, empathisch zijn of met stress kunnen omgaan. Je moet ambities hebben, maar je kan ook zo ambitieus zijn dat je op een plek belandt waar je niet geschikt voor bent. We geven een voorbeeld van een directeur die zeker weet wie zijn opvolger moet worden terwijl die persoon daar helemaal niet zo blij mee is.. dat is namelijk veel meer een manager dan een echte leider en hij weet dat ook. Je merkt ook dat veel bazen moeite hebben met het feit dat ze zelf een beetje verder van de inhoud af komen te staan. Als je liever zelf dingen doet dan dat je anderen laat excelleren dan is dat een teken dat je misschien geen echte leider bent.

Als je eenmaal een leider bent, is het de vraag op welke manier je beter kan worden. Hoe pak je dat aan?
Reflecteren is heel verstandig. Je moet, zeker op jonge leeftijd, niet alleen maar naar jezelf luisteren. We beschrijven in het boek ook zeven dilemma’s die je helpen scherp en kritisch ten opzichte van jezelf te zijn. Voor je het weet, ben je het weer kwijt.

We komen zo nog wel even terug op die dilemma’s, maar eerst wat anders. Je noemt in het boek wat voorbeelden van leiders. Van welke cases heeft u het meeste geleerd over leiderschap?
De meest aansprekende vind ik Ben Verwaayen, de oud-topman van British Telecom die ik zelf heb geïnterviewd. Hij is heel nuchter, zelfkritisch en het is een geweldige communicator. Wat hij goed kan is een visie formuleren op het hoogste niveau, maar als je met hem in de lift staat, zie je ook direct hoe toegankelijk hij is. Hij zei ook dat hij in de transformatie van BT op zo’n beetje elke zeepkist stond om zijn verhaal te vertellen. Visie is belangrijk, maar het communiceren van je visie is nog belangrijker. Hij linkt leiderschap ook aan storytelling dus een visie is belangrijk, maar zo’n idee over de toekomst wordt pas concreet door het verhaal dat je vertelt.

De vraag naar soorten leiders evolueert natuurlijk op basis van de tijdsgeest. Het hoeven niet langer de brulapen van weleer te zijn die de touwtjes stevig in handen nemen.
Ik heb het idee dat leiderschap wat menselijker aan het worden is, kwetsbaarder, empathischer en dat was ook nodig. De wereld verandert immer zo snel en op zo’n moment moet je flexibel genoeg zijn om te constateren dat een visie niet meer klopt. Dat is duidelijk zo’n leiderschapsdilemma; het is belangrijk om koersvast te zijn,  maar een gedateerde visie hebben is ook niet goed.

Dus kwetsbaarheid tonen is belangrijk in modern leiderschap?
Zeker, dat voorbeeld van de Haarlemse burgemeester die bedreigd wordt is een goede. Dat hij een toespraak houdt waarin hij duidelijk maakt waarom hij bedreigd wordt. Het is zo goed omdat hij daar niet voor zichzelf staat, maar dat hij laat zien dat de democratie niet geholpen is bij een stelletje terroristen. Dat je een leider niet zomaar omver blaast.

Dus Mark Rutte kan ook zeggen: die dividendbelasting heb ik niet zo goed gedaan.
Dat is een mooi voorbeeld van een dilemma en dus moet je er heel goed over nadenken. Want dan moet hij meteen de vraag stellen of hij zichzelf dat kan veroorloven. Je moet ergens de balans zoeken tussen aanpassen aan de buitenwereld en koersvast zijn.

Jullie benoemen zeven van soortgelijke leiderschapsdilemma’s. Welke vind je het meest relevant?
Leiden versus dienen. Aan de ene kant wil je iemand hebben die de lijnen uitzet, die bepaalt welke kant je op moet met elkaar. Maar aan de andere kant moet je je als leider ook ondergeschikt kunnen opstellen aan de medewerkers, moet je goed weten wat er onder hen leeft en daar iets mee doen. Dat laatste is een steeds grotere rol gaan spelen, dienend leiderschap.

Het deed me denken aan Louis van Gaal die zich in de media altijd als een echte baas presenteert, maar die heel goed contact schijnt te hebben met spelers, de verjaardagen ook weet.
Zeker. Door een echte leider te zijn die boven alle partijen staat, neemt hij een heleboel onduidelijkheid weg voor de buitenwereld. Als er gedoe is, moet je bij hem zijn voor een antwoord, daarmee neem je de druk weg. Maar aan de andere kant moet je ook goed luisteren naar je spelers om hen beter te maken. Het is heel goed als leiders die dilemma’s herkennen. Een ander dilemma is dat leiders vaak een boegbeeld zijn, dat ze naar buiten treden, maar ze moeten ook iets onbaatzuchtig hebben en zichzelf niet op de voorgrond plaatsen. Als je naar voren treedt moet dat dus een functie hebben. Je moet dienend zijn aan het belang van de organisatie en niet aan dat van jezelf.

Heeft u in uzelf de leider ontdekt door het boek?
Als je eraan schrijft, denk je wel voortdurend; hoe zit ik er zelf in? Ik stuur andere docenten aan, maar ook studenten natuurlijk. En ik heb sinds kort een hond en dan heb je te maken met je rol als baas, dat je consequent en duidelijk moet zijn over de verhouding tussen leider en volger. Als dat niet duidelijk is dan wordt die hond onrustig.

Wat heeft u geleerd tijdens het schrijven voor uw baan als docent?
Als docent wissel je steeds van rol: je geeft een bepaalde richting aan en als studenten tijdens colleges met opdrachten bezig zijn dan sta je wat meer naast de leerling. Ik kan aardig die richting bepalen, maar ik kan ook zeggen: jongens, waarmee kan ik jullie helpen? Dus ik sta graag met mijn voeten in de modder en soms neem ik wat meer afstand om de toekomst en verwachtingen te schetsen. Dat lukt me denk ik aardig omdat ik mijn vak zo geweldig vind. Alles wat ik doe staat ten dienste van het doel om mensen kennis en vaardigheden bij te brengen. Dan gaat het vanzelf.

Het lijkt erop dat u uw vak zo leuk vindt dat u uzelf niet zo snel in het bestuur van een universiteit ziet zitten.
Zeg nooit nooit, maar ik leef in ieder geval voor mijn vak en stel mezelf altijd weer de vraag of het nog beter kan. Datzelfde hopen we met dit boek te bewerkstelligen: dat mensen nadenken hoe ze een betere leider kunnen worden want daarvan kunnen we er nog wel wat gebruiken. Dat is harder nodig dan ooit; medewerkers worden mondiger, organisaties veranderen snel dus er is veel behoefte aan goede leiders. Ik zou tegen zeggen: doe even
normaal als leider; wees onbaatzuchtig en doe gewoon je werk. Een beetje nuchterheid zou ze niet misstaan. Het begint allemaal door kritisch naar jezelf te kijken. Johan van den Elzen, eerder CEO van Movares, zegt ook in het boek: bij elke beslissing stel ik mezelf de vraag: kan ik het in de kantine hangen? Met andere woorden; hoe kan ik het verkopen aan mensen dat ik deze beslissing neem? Dat Trump eerst zegt: klimaatverandering is het verzinsel van de Chinezen en dat hij er nu op terugkomt, dat is niet uit te leggen.