Waarom een boek?
Ik heb ruim vijftien jaar bij Wehkamp gewerkt en daarvoor was ik vijf jaar organisatieadviseur. De laatste paar jaar was ik werkzaam als manager customer service bij Wehkamp en ik stond echt op de barricades voor die klant. Soms voel je je dan een roepende in de woestijn want ondanks dat veel organisaties zeggen dat ze zich focussen op klantgerichtheid, zijn dat vaak slechts woorden die blijven steken bij goede intenties. Mijn ervaring is dat je echt moet vechten voor die klant. Toch draait het naar mijn smaak nog steeds te vaak om geld, de aandeelhouders en de korte termijn winst. Dat verbaast me, want voor mij is de Kern van de zaak altijd de klant…die bepaalt jouw bestaansrecht. We maken in Nederland best wel stappen, maar die gaan me niet ver genoeg.
Want u maakt zelf ook wel eens mee dat u als klant niet zo heel belangrijk bent?
Zeker. Dat herkent bijna iedereen in dagelijkse situaties. Als je er goed bij stilstaat, is dat heel raar. Die verbazing is gaan rijpen. De basisvraag die ik wilde beantwoorden was: hoe zorg je als organisatie dan wel voor échte waardecreatie voor je klant? Toen ik het antwoord en de kapstok van mijn True-Value-Connection model eenmaal had, heb ik het boek in een jaar tijd geschreven.
Klein stapje terug: kunt u een concreet voorbeeld geven van hoe in uw ogen het belang van de klant niet optimaal werd behartigd?
Begrijp me goed, in mijn tijd bij Wehkamp hebben we een zeer succesvolle transitie gemaakt van postorderbedrijf naar een 100 procent online e-commerce speler. De slag naar klantgerichtheid was daarmee in mijn ogen echter nog niet gemaakt. De afdeling customer service waar ik toen verantwoordelijk voor werd, was in de hoofden van veel mensen nog steeds een afdeling die kosten maakte. Illustratief is dat ik als manager customer service het kleinste budget had van alle afdelingenin de organisatie. Stoere keuzes als de ‘afhandeltijden loslaten’ of de openingstijden verruimen kwamen er niet zo makkelijk doorheen en dat zette me aan het denken. Dus we riepen inmiddels allemaal wel dat we de klant centraal stelden, maar de discussies over de concrete stappen die daarvoor nodig waren, gingen meer over het geld dan over de klant. Aan de andere kant kregen we de handen wel op elkaar voor grote stappen in selfservice en webcare. Toch bekroop me dan wel eens het gevoel: zien we dit als een kostenbesparing of gaat het echt om een investering in de klant?
Het verschil tussen zeggen dat je voor de klant gaat en het ook doen.
Waar het mij om gaat is dat je het écht meent, dat het jou om de klant gaat, en dat je die intentie omzet in concrete daden. Anders heeft jouw goede voornemen geen betekenis voor je klant en ben je ongeloofwaardig. Nu ik sinds twee jaar werk als zelfstandige is dat altijd een van de eerste dingen die ik toets: gaat het echt om de klant? Ik vraag bijvoorbeeld altijd: hoe vaak gaat het op directieniveau over de klant, hoe vaak luistert de directie mee in het contact center? Dat zijn de signalen die wijzen op een verschil tussen zeggen dat de klant voorop staat en de daden die aantonen dat de klant écht centraal staat, of liever nog: in het hart van de organisatie en de mensen zit.
U gaat als een soort onderzoeksjournalist een beetje prikken om te kijken hoe oprecht de focus op klanten is?
Zeker, je merkt het aan concrete zaken als: is de customer service de spil in een organisatie of is het een kostenpost? Het gave van zo’n afdeling is, dat je daar in het klein het complete bedrijf ziet. Hoe is de sfeer, hoe lopen de processen, hoe worden klanten te woord gestaan? Het is een goed teken als iedereen in de organisatie wil meehelpen aan het oplossen van wat je daar tegenkomt. Eigenlijk moet alles en iedereen in het teken staan van die customer service afdeling want daar gebeurt het. Het is voor mij het aanknopingspunt voor onderzoek naar de echtheid want die klant is ook niet gek natuurlijk. Die weet precies wanneer het echt om hem of haar gaat en wanneer niet. Daar hebben we allemaal talloze voorbeelden van: word je daadwerkelijk teruggebeld zoals beloofd, word je direct te woord gestaan of krijg je 28 keuzemenu’s voorgeschoteld. Dat oprechte heet in het model ‘true’ en dat is een hele belangrijke.
Uw filosofie draait helemaal om de driehoek ‘true’, ‘value’ en ‘connection’. Oftewel dat je oprecht en authentiek moet zijn in je streven, dat je van daaruiteen band kunt opbouwen met je klanten en dat met die basis échte waarde ontstaat. De basis van die filosofie is vrij praktisch toch?
En daarom heb ik het ook snel kunnen schrijven. Nadat ik dat model had uitgewerkt, kon ik alle ervaringen die ik zelf meemaakte ergens in dat model plaatsen. Als een autodealer me bijvoorbeeld niet terugbelde, was het: er is geen connectie. Of dat de medewerkers van het Wilhelmina Kinderziekenhuis twee weken gingen leven alsof ze zelf een patiënt zijn, noem ik ‘oprechte intentie’. Als bedrijfskundige heb ik geleerd dat je altijd begint met de vraag wat je wilt leveren als organisatie. De ‘value’ is dan dat je geld wilt verdienen, voor de aandeelhouders bijvoorbeeld. Mijn overtuiging is dat je echt bij de connectie met de klant moet beginnen. De waarde die daaruit ontstaat is óók geld, maar dat is een resultante en voor mij niet het startpunt. Je ziet toch overal dat het niet meer werkt dat je eerst wat maakt en daarna zoek je daar je klanten bij? Uiteindelijk willen medewerkers bij organisaties iets toevoegen en klanten willen gezien worden. Dat wilde ik in dit model bij elkaar brengen.
U maakte de shift van de klassieke organisatiemodellen naar het Rijnlandse model. Wat trof u daar aan waarmee u iets kon voor uw true-value-connection model?
Ik heb het Rijnlandse gedachtegoed pas drie, vier jaar geleden ontdekt en herkende daar veel in. Wat me aansprak is de waarde van de mens die daarin centraal staat en dat je het werk aan de vakmensen moet overlaten. Mijn vertaling was: de echte waarde ontstaat als een mens contact heeft met een klant en de organisatie moet dat alleen maar faciliteren. Dat is niet nieuw, maar de uitwerking van het Rijnlandse model vond ik sterk, omdat zij de focus verlegt van de organisatie naar de mens en de menselijke maat. Ik vind het belangrijk dat medewerkers handelen vanuit hun eigen waardes, want daarin zie je altijd de echte bedoeling terug.
U schrijft trouwens dat uw filosofie nog verder gaat dan het Rijnlandse model. Waar zit hem dat in?
Simpel gesteld is het belangrijkste verschil dat het Rijnlandse model zegt dat de mens in een organisatie centraal staat en bij mij is dat altijd de klant. In het Rijnlandse model gaat het er om dat de vakmens de klant bedient, maar dan hoor ik nog niets over het klantbelang. Het Rijnlandse model zegt bijvoorbeeld: kijk niet alleen naar de shareholders, maar naar alle stakeholders terwijl ik zou zeggen: kijk naar de klant. Ik denk dat de wereld beter wordt als alle organisaties écht op hun klanten letten, maar dat Rijnlandse mist wel een beetje de focus op de meerwaarde voor klanten. Het gaat ook om het voortbestaan van die organisaties, om geld verdienen. Bij het Rijnlandse heb ik wel eens het idee dat ze dat gedeelte overslaan; zo van ‘als vakmensen goede dingen doen, komt het goed’. Kijk, voortbestaan heeft ook gewoon een harde component.
Uw model is wat bedrijfskundiger, economischer terwijl het Rijnlandse wat meer een levensfilosofie is misschien?
Ik ben inderdaad ook van de zakelijke kant. Ik wil organisaties helpen voort te bestaan, maar wel met de klant in het hart. Ik had een klacht over mijn autodealer, was niet tevreden over een bandenwissel en vulde dus een dikke onvoldoende in bij de tevredenheidsenquête. Eerst krijg je niets te horen, dat verbaast mij dan al, en vervolgens krijg je een standaard mailtje met de vraag of de dealer mij al gebeld heeft naar aanleiding van de matige score. Nee dus. Vervolgens gebeurt er weer niks en het eerste waarvoor ik een paar werken later word gebeld, is over iets commercieels. Dat vind ik dan zó slecht. Dan interesseert die onvoldoende je blijkbaar geen klap, maar is het ook zakelijk gezien een gemiste kans. Ik snap dat het lef vraagt en kwetsbaarheid, maar bij Wehkamp belden we de mensen die ons slechte cijfers gaven altijd terug. Mensen die ons hele goede cijfers gaven ook trouwens.
Kunt vertellen waar u begint als u de opdracht krijgt om naar de klantvriendelijkheid te kijken?
Ik zal altijd inzoomen op het concrete contact tussen medewerker en klant. Ik wil de wereld van die klant induiken; de klantgesprekken meeluisteren, medewerkers spreken en ook het management en de directie. Ook zal ik tevredenheidsonderzoeken lezen; voor de scores natuurlijk, maar vooral voor de bloemlezingen in de woorden van de klant. Ik kijk ook naar hele andere dingen hoor; hoe word ik ontvangen bij de receptie? Staat de deur dicht of open? Alles wat ik zo in korte tijd waarneem, spiegel ik eerlijk en kritisch terug naar de organisatie: ‘Dit is hoe het met jullie klant gaat.’ ‘Dit is jullie mate van klantgerichtheid.’ Mijn oprechte verbazing deel ik en dat werkt confronterend, maar ook verhelderend. Ik schakel altijd tussen het grote plaatje, de strategie, naar de praktijk. Want het gaat er uiteindelijk om dat er een klantcultuur ontstaat. Ik ben er niet voor rapporten in de la, maar ga concreet iets veranderen waar de klant uiteindelijk wat van merkt.
Over Bas Hakker
Bas Hakker studeerde marketingcommunicatie en schreef daarna als journalist veel over media en marketing voor Adformatie, MarketingTribune, AD, NRC en Managementboek. Vandaag de dag is hij hoofdredacteur van marketingwebsite Candid.news. Met zijn bedrijf ‘Kleedkamer4’ helpt hij kleine ondernemers met het opbouwen van een klantenbestand.