Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Henry Mintzberg

‘Ik vraag me soms af wat voor impact ik heb gehad’

Management moet weer met beide benen op de grond komen, zegt Henry Mintzberg in Bedtime Stories for Managers. In zijn twintigste boek waarschuwt de Canadese hoogleraar onder meer tegen het kortetermijnsdenken van narcistische leiders. ‘Topbestuurders moeten het ingeramd krijgen dat wat ze doen beschamend is.’

Jeroen Ansink | 22 mei 2019 | 4-6 minuten leestijd

Wat is er mis met management?
We hebben machthebbers zo op een voetstuk gezet dat leiderschap is losgeweekt van geëngageerd management, waarin je met je voeten in de klei brandjes aan het blussen bent. Het gevolg is dat veel topbestuurders zich alleen nog maar met cijfers bezighouden en vanuit een ivoren toren hun decreten de wereld inslingeren. Het vereist geen enkel talent om te bepalen dat de omzet met tien procent omhoog moet en om je mensen vervolgens te ontslaan als ze dat doel niet halen. Het enige dat je daarvoor nodig hebt is een vorm van onverbiddelijkheid, en je ziet dat leiders daar steeds vaker op geselecteerd worden. Het narcisme en egoïsme van sommige CEO's is stuitend.

Waar komt dat door?
Het heeft voor een groot deel te maken met het kortetermijndenken van de aandelenmarkten, gekoppeld aan de praktijk om snelle winsten te belonen met exorbitante bonussen. Dat leidt tot perverse prikkels. Neem een ingreep als downsizing om kosten te besparen. Hoe kunnen duizenden werknemers van het ene op het andere moment overbodig zijn? Had een paar weken daarvoor dan niemand door dat de organisatie zoveel nutteloze mensen bevatte? En wat zegt dat over de managementkwaliteiten van de CEO zelf? Het zijn met andere woorden juist de downsizers die gedownsized zouden moeten worden.

Toch worden dit soort ingrepen in business schools uitgebreid bestudeerd en zelfs aangemoedigd.
Wat een tweede reden is waarom de professie zoveel middelmatige beoefenaren heeft. In de top van het bedrijfsleven zie je steeds meer MBA's, en die zijn nu eenmaal niet getraind om te managen. Uit studies blijkt dat bedrijven die geleid worden door een MBA gemiddeld zelfs slechter presteren dan organisaties zonder MBA aan het hoofd.

Maakt een business school iemand tot een slechtere manager, of trekken MBA-programma's juist mensen aan die zich eigenlijk niet met management zouden moeten bezighouden?
Ik denk dat beide factoren een rol spelen. Begrijp me niet verkeerd, de meeste business scholen verrichten significant onderzoek en bieden een prima opleiding voor specifieke organisatorische functies, zoals financiën en marketing. Maar doordat ze de nadruk leggen op analyse en case studies geven ze jonge mensen die nog nooit leiding hebben gegeven vaak een compleet verkeerd beeld van wat management nu echt inhoudt. Met als gevolg dat beginnende bestuurders geen flauw idee hebben hoe ze een bepaald probleem in het echte leven het hoofd moeten bieden.

Hoe lossen we dat op?
We moeten terug naar de basis. Een prachtig voorbeeld van een geëngageerde manager is John Cleghorn, die als topman van Royal Bank of Canada ooit zijn kantoor belde om door te geven dat hij op weg naar het vliegveld op een kapotte pinautomaat was gestuit. Dat was geen kwestie van micromanagement, maar een duidelijk signaal aan de rest van de organisatie. Management en leiderschap zijn wat dat betreft twee kanten van dezelfde medaille: soms is leiderschap niet meer dan management dat op een goede manier wordt bedreven. Oppergoeroe Peter Drucker vergeleek de onderneming ooit met een symfonie-orkest, waarbij de CEO zowel dirigent als componist is. In werkelijkheid heeft management meer weg met het overzien van een geïmproviseerd muziekstuk waarbij het orkest zijn eigen gang gaat en de sponsor van het concert op het laatste moment nog wijzigingen doorvoert. In de woorden van Stanford-business professor Jim March: leiderschap omvat zowel poëzie als loodgieterswerk. 

U stelt daarnaast dat we onze verwachtingen moeten bijstellen. Perfecte leiders bestaan niet.
Managers komen met gebreken, net als ieder ander. Het enige verschil is dat hun onvolkomenheden onder de omstandigheden niet fataal zijn, en dat redelijke mensen in hun omgeving een manier hebben gevonden om met die tekortkomingen te leven. Er is overigens een hele eenvoudige manier om je daarop voor te bereiden: spreek voordat je een manager aanneemt met de mensen die hij of zij in het verleden heeft aangestuurd. Er zijn namelijk twee manieren om iemands eigenaardigheden te leren kennen: door voor ze te werken of door met ze te trouwen - en de mening van een levenspartner is zelden objectief.

Dat maakt echter geen einde aan het kortetermijndenken. De markt is sterker dan ooit.
Het is de grote ironie van deze tijd dat het kapitalisme wordt bedreigd door hetzelfde verschijnsel dat destijds het communisme de das heeft omgedaan, namelijk een samenleving die compleet uit balans is. Net zoals de economieën van de oostbloklanden kapituleerden voor de staat is de balans nu volledig omgeslagen naar de particuliere sector. Het kapitalisme moet in haar oude luister worden hersteld: weg van de publieke sector, en terug naar de markt. Hoe? De enige effectieve manier die ik kan bedenken is door financieel verlies of vernedering. Topbestuurders moeten het door hun klanten, hun kinderen en hun echtgenotes krijgen ingeramd dat wat ze doen beschamend is. Kijk naar de marges in big farma: die markt is volledig ontspoord.

Uw twintigste boek is de kroon op vijftig jaar onderzoek. Toch signaleert u dezelfde problemen als in het begin van uw carrière. Is dat niet ontmoedigend?
Ik vraag me inderdaad soms af hoeveel impact mijn werk nu eigenlijk heeft gehad. De kwaliteit van leiders is gedurende mijn carrière gestaag verslechterd, de financiële markten worden op alle mogelijke manieren gemanipuleerd, en voor elke onderneming die een oprechte poging doet tot doing well by doing good is er een veelvoud aan bedrijven die niet verder komen dan doing well by doing bad of zelfs doing well by doing nothing at all. Maar in mijn optimistische buien denk ik dat het nog erger had kunnen zijn als wij managementdenkers er níet waren geweest. En dan zie ik dat er duizenden tieners in Amsterdam de straat op gaan om te demonstreren tegen de klimaatcrisis en dan heb ik weer hoop.

Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink (Utrecht, 1970) is financieel-economisch journalist. Sinds 1998 woont en werkt hij in New York, aanvankelijk als correspondent voor FEM Business, later ook voor bladen als HP/De Tijd, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews, recensies, en summaries. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen (adoptierichting geschiedenis) en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden