Binnen organisaties bestaan soms compleet verschillende werelden. Daar bedoel ik mee: verschillende afdelingen of disciplines die los van elkaar opereren, ook al hebben ze elkaar nodig. Ik heb in een aantal van die werelden gewerkt. In de jaren negentig ben ik begonnen als programmeur en ben daarna doorgegroeid naar ontwerper en analist. In die rollen heb ik een groot aantal bedrijven en non-profit organisaties leren kennen. Een van de overeenkomsten tussen met name grotere organisaties was de grote kloof die bestond (en nog bestaat!) tussen de business en de IT-afdeling. Vaak had de IT-afdeling een slecht imago omdat ze niet leverde wat de business nodig had. Maar veel IT'ers klaagden juist dat ze geen duidelijkheid kregen wat de business wilde en dan vanwege de tijdsdruk zelf maar een systeem in elkaar knutselden.
Wat ik ook zag gebeuren: hoe er na een presentatie van de directie over de toekomst van de organisatie er in de afsluitende vragenronde niemand zijn/haar hand opstak om een vraag te stellen. Het leek alsof de medewerkers het directiepraatje maar over zich heen lieten komen en weer over gingen tot de orde van de dag.
In mijn boek vergelijk ik business, IT en directie met drie afzonderlijke planeten. Business analyse is de discipline die deze planeten dichter bij elkaar brengt. Business analisten bouwen een brug tussen business en IT doordat ze in de meeste gevallen betrokken zijn in projecten waarin een informatiesysteem wordt ontwikkeld dat ervoor moet zorgen dat de business beter zijn werk kan doen. Dit doen ze door eerst hun oor te luisteren te leggen aan de businesskant om te weten wat er speelt en wat de wensen zijn. Daarna nemen ze deel in agile teams waarin het systeem stukje bij beetje gestalte krijgt. Bij iedere stukje ontwikkeling wordt de business intensief betrokken.
Tegelijkertijd zorgen veel IT-systemen ervoor dat er in de organisatie effectiever en efficiënter kan worden gewerkt. Met andere woorden: het IT-systeem ondersteunt de bedrijfsprocessen waarmee de bedrijfsdoelstellingen kunnen worden behaald. Doordat analisten in IT-projecten deelnemen slaan ze tevens een brug tussen de strategie die de directie heeft opgesteld en de operationele werkvloer.
Maar een brug bouw je niet zomaar. Daarvoor zul je eerst een andere bril moeten opzetten die ervoor zorgt dat je de situatie vanuit het juiste perspectief kunt zien.
Ten eerste is er de strategiebril. Als je deze bril opzet dan kijk je naar je organisatie met een helicopterview en vraag je jezelf af welke dingen er gebeuren of moeten gebeuren. Hierdoor verplaats je jezelf op het niveau van de directie en ben je beter in staat tot oplossingen te komen die leiden tot de bedrijfsdoelstellingen.
Ten tweede kun je een procesbril opzetten. Deze helpt je om zuiver te communiceren met betrekking tot de wijze waarop in de organisatie gewerkt wordt of gewerkt moet gaan worden. Deze bril is hard nodig als je de plannen, opgesteld door de directie, wilt omzetten in actie, uitgevoerd door de medewerkers.
De derde bril is de productbril of informatiesysteembril. Steeds vaker zijn informatiesystemen van levensbelang geworden voor organisaties. Denk maar aan Uber en AirBNB, die hun gehele businessmodel danken aan IT-systemen.
En last but not least is er de mensbril. Organisaties bestaan uit mensen die met elkaar samenwerken vóór mensen (de klant). Het kan je enorm helpen als je meer inzicht krijgt in de medemens. Denk hierbij aan de relatie met de klant en aan zelfsturende teams.
In dit boek passeert per perspectief een groot aantal technieken de revue waarmee je direct in jouw dagelijkse praktijk aan de slag kunt. Dit boek helpt je bovendien om situaties te herkennen waarin het opzetten van een andere bril jou kan helpen met het beter analyseren en daarna verbeteren van jouw organisatie.
