Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Column

Strategisch koken

Ik heb van Nicholas Taleb geleerd dat je de toekomst niet kunt voorspellen, wat je wel kan doen is even omzien naar de recente geschiedenis om van daaruit naar het heden te kijken, zodat het pad naar de toekomst zich in potlood aftekent. En als dat weer ergens voor geldt, dan is dat wel strategie.

Pierre Pieterse | Mirjam van der Linden | 2 november 2021 | 2-3 minuten leestijd

Gary Hamel schijnt te hebben gezegd dat het lijk in de kast van de strategiebranche is dat ‘er helemaal geen theorie bestaat voor het ontwerpen van strategie’. Om te verduidelijken wat Hamel daarmee bedoelt, is de volgende uitspraak van topkok Roger Verge weer illustratief: ‘Een recept is niet bedoeld om exact te worden gevolgd – het is een doek waarop u kunt borduren. Voeg een vleugje van dit, een druppel van dat, en een snufje van nog iets toe. Laat u leiden door uw verhemelte en tong, uw ogen en hart.’

Strategie is in feite het kookproces van de onderneming. Gebruik de theorie, maar volg die niet slaafs. Dat is de dood in de pot. Verbeelding, creativiteit, en durf, dat zijn de juiste ingrediënten. Alles wat zo vaak strategie heet te zijn, is dus juist geen strategie. Strategie is een idee, een ingeving die anderen inspireert en aanzet tot het vinden van manieren om dat idee vorm te geven.

Strategie is nauw verbonden met leiderschap. Sterker: het is altijd de leider die het strategische voortouw moet nemen. Op het moment dat een leider toestaat dat de organisatie, dus de medewerkers, zich gaat bemoeien met strategie, verwatert strategie tot planmatige uitvoering. En hoewel elke strategie valt of staat met de uitvoering, is uitvoering geen strategie. Strategie is dus niet te vatten in een raamwerk. Gelukkig is er wel een aantal strategische doodzonden te identificeren. Uit de praktijk.

Allereerst de zonde dat het personeel het strategieproces overneemt. Strategie verwordt dan tot uitvoering en planning, wordt een ingekapseld bedrijfsproces dat ontwikkeling in de weg staat. In het verlengde hiervan ligt zonde twee: het proces gaat domineren. Analyses worden belangrijker dan strategische inzichten. Strategisch denken ontaardt dan tot strategische planning. De rapporten worden dikker, de strategie magerder. De derde zonde is dat er planningssystemen worden opgetuigd waarin het resultaat geen rol speelt. En dat leidt ertoe dat er een strategie ontstaat die geen actie tot gevolg heeft. In het kielzog hiervan ligt zonde vier: planningsprocessen zonder strategische keuzes. De keuze voor een strategie wordt dan bepaald door financiële randvoorwaarden, niet door echte keuzes. Doorbraken blijven dan uit. Een veelvoorkomende zonde, nummer vijf, is dat er een strategie wordt uitgestippeld zonder rekening te houden met de organisatorische en culturele context. De externe omgeving is belangrijk, maar ook de interne omgeving is van belang, omdat anders de uitvoering tot mislukken is gedoemd. De laatste zonde is dat de strategie wordt bepaald op basis van gefixeerde ijkpunten, op basis van vaste zekerheden. Dat wil zeggen: op basis van de huidige situatie. Maar hoeveel ijkpunten zijn nog geldig op het moment van uitrollen?

De kenner herkent in deze zes doodzonden de stem van Henry Mintzberg. Volgens deze ‘grootmeester in strategie’ is het primair de taak van het topmanagement om een strategische visie neer te zetten die inspireert, die creativiteit losmaakt en innovatie stimuleert. Dus geen harde targets of deadlines, maar wel het fundament waarop de organisatie kan bouwen.

Over Pierre Pieterse

Pierre Pieterse is hoofdredacteur van Managementboek Magazine.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden