Om te beginnen een korte typering van beide bedrijven. NS Reizigers verzorgt het reizigersvervoer op de hoofdstructuur van het spoorwegnet. Dat betreft 90% van de totale spoorwegcapaciteit. Het rollend materieel is eigendom van de NS. Prorail ontwikkelt en beheert alle spoor, viaducten, bruggen, tunnels en stations. Zij verdelen de capaciteit op het spoor en hebben de dagelijkse verkeersleiding. Zij ontvangt jaarlijks rond 1,2 miljard aan staatsbijdrage die voor het grootste deel weer uitgezet wordt bij andere bedrijven voor onderhoud en aanleg. NS heeft 29.000 mensen in dienst, Prorail 4100. NS betaalt aan Prorail slechts 10% van de werkelijke kosten van gebruik van het spoor aan Prorail, een verkapte rijkssubsidie aan NS.
NS en Prorail zijn in hoge mate verweven met elkaar en feitelijk totaal afhankelijk van elkaar. Beide in staatshanden is het des te vreemder dat ze zo zichtbaar tegenover elkaar staan. Wat weerhoudt ze om als partners te opereren, om samen de optimale verhouding tussen infrastructuur en capaciteit te bepalen? Allereerst leidt het voorkomen van verstoringen en vertragingen tot een ‘vermijdstrategie’ bij beide bedrijven. Dat staat een gezamenlijke ‘bereikstrategie’, een gezamenlijke visie op het ‘spoor’, in de weg. Daarnaast zeggen de spoordeskundigen dat het komt doordat de regels van spel ‘pervers’ zijn. Die leiden ertoe dat beide partijen als tegenstanders tegenover elkaar komen te staan. Prorail wordt afgerekend op het aantal verstoringen (t.g.v. kapotte wissels, kapotte bovenleiding etc.) en streeft daarom naar het robuuster maken van het spoor: beperking van het aantal wissels. De NS wordt afgerekend op punctualiteit, het aantal vertragingen is maatgevend. NS streeft daarom naar maximale flexibiliteit op het spoor om zo vertragingen te kunnen opvangen: zij wil juist meer wissels. Zie daar de tegengestelde belangen.
In de systeemtheorie heet dit patroon ‘onbedoelde tegenstrevers’. Maar is dit patroon de oorzaak, of het gevolg van een dieper liggend patroon? Je mag toch veronderstellen dat de top van beide bedrijven slim genoeg is om dit patroon te kunnen doorzien en vervolgens als één blok samen meer productieve regels af te dwingen. Maar dat gebeurt dus niet in de praktijk. Dus luidt mijn conclusie dat er een dieper liggend ‘onderstroom’ patroon moet zijn, de motor, die dit ‘bovenstroom’ patroon voedt en in stand houdt.
Op basis van wat ik gelezen heb en eerdere gesprekken met Prorailers heb ik een hypothese ontwikkeld (die heb ik inmiddels ook gecheckt). Als we kijken naar de historie dan was Prorail de underdog binnen de organisatie van voor de splitsing. Veel kleiner dan de reizigerspoot. Er werd denigrerend gesproken over de ‘staal- en betonjongens’. Ze hadden maar naar de pijpen van vervoer te dansen. Vervoer was de überdog en werd als arrogant ervaren. De splitsing was voor het reizigersdeel een ‘organisatietrauma’, ze raakten hun invloed op het spoor, hun machtspositie kwijt. Voor het spoordeel was het een ‘bevrijding’, eindelijk erkenning voor hun positie. Deze historie leidt er nog steeds toe dat NS en Prorail tegenover elkaar staan en geen duimbreed aan elkaar willen toegeven. Er is iets veranderd in de onderlinge verhoudingen: Prorail neemt geen ‘orders’ meer aan van NS. En zoals we zagen hebben beiden (ogenschijnlijk) tegengestelde belangen. NS kiest voor de aanval op Prorail. Zo claimt het ‘fijntjes’ in haar jaarverslag, dat de teruglopende punctualiteit in 2012 aan extreme weersomstandigheden maar vooral aan Prorail ligt. Prorail kiest voor het verder consolideren van haar recent verworven machtspositie.
Dit patroon van ‘strijd om de macht’ lijkt in beide organisaties diep verankerd te zijn, zit als het ware in het DNA van de organisatie Daarom kan dit patroon zo moeilijk veranderd worden en zien we zelfs dat nieuwe topmensen binnen de kortste keren in dezelfde dynamiek verstrikt raken. Via de ‘dans om de macht’ worden beide partijen ‘onbedoelde’, sterker nog, ‘ongewenste tegenstrevers’ met alle gevolgen van dien: een suboptimale samenwerking, die regelmatig leidt tot escalerende situaties op het spoor.
Nu hebben beide partijen onlangs afspraken gemaakt om de samenwerking te verbeteren. Daar is een rapport over verschenen. De toon van dat rapport ademt vooral ‘bovenstroom’ uit: aansturingmodellen en procedurele afspraken, maar laat het onderliggende machtspatroon onbesproken. NS en Prorail kunnen vanwege hun sterke verwevenheid en de complexiteit van hun opgave alleen maar in ‘partnership’ gedijen. Partnership betekent een gelijkwaardige samenwerking, gebaseerd op een gezamenlijke visie en strategie en op vertrouwen in de wederzijdse expertise en inbreng. We zien nu dat de samenwerkingsvoorstellen vooral ‘technocratisch’ van aard zijn. Waar de strijd om de macht leidt tot onderling wantrouwen kan niets anders ontstaan dan een puur technisch inhoudelijke samenwerking, die volslagen tekort schiet om de onderlinge problemen werkelijk op te lossen. En bij iedere escalatie geven partijen elkaar de schuld en zo wordt keer op keer het wantrouwen gevoed. Zo ontstaat de vicieuze cirkel die Prorail en NS tot tegenstanders maakt in een zichzelf versterkend patroon.
NS wil Prorail weer inlijven om zo haar invloed op het spoor te herstellen in de verwachting zo de problemen op te lossen. Daar zijn de andere vervoerders op het spoor mordicus tegen. Prorail wilde graag NS verder marginaliseren door verdergaande marktwerking. Daar is geen politiek draagvlak voor. De spoordeskundigen stellen een fusie tussen beiden voor (dat is iets anders dan inlijven). De Staat, onder druk van de politiek, heeft inmiddels ingegrepen. De topvrouw van Prorail stapt op. Er worden nieuwe prestatieafspraken gemaakt. Prorail komt min of meer onder curatele van het ministerie. Er wordt een overkoepelende gezamenlijke aansturingorganisatie opgetuigd. Gaan dergelijke ingrepen de onderlinge dynamiek oplossen? Nee, die zullen hoogstwaarschijnlijk het patroon bevestigen en versterken. Dat betekent dat op termijn zal blijken dat de samenwerking technocratisch van aard en dus ontoereikend blijft, dat het onderling wantrouwen blijft bestaan. Op zijn best levert het een suboptimaal systeem op.
Wat zou nu wel een goede aanpak zijn om dit onderstroom patroon van de ‘dans om de macht’ te doorbreken? Die aanpak gaat in vier stappen, te beginnen aan de top en daarna door te zetten naar de volgende lagen in de organisatie:
1. Herkenning van het onderlinge patroon.
2. Erkenning van het eigen aandeel daarin. (hoe houd ik zelf en mijn organisatie, het patroon mede in stand?) Dit is de meest confronterende fase.
3. Een interventie om het patroon daadwerkelijk te doorbreken, op groepsniveau en individueel. En
4. ‘Partnership’ in de praktijk opbouwen en daadwerkelijk laten zien, te beginnen aan de top. Real Time Learning: experimenteren, monitoren, bijsturen.
Er staat een heel scala aan instrumenten tot onze beschikking om deze stappen te faciliteren, zoals Systeemopstellingen, de Speelveld methode, constructief onderhandelen (Mutual Gain Approach), theorie U, enzovoort.
In de casus van NS en Prorail wordt een interessant en universeel patroon zichtbaar: ‘onbedoelde tegenstrevers’. Vorig jaar deed ik met mijn bureau, Intens, een onderzoek naar cultuur en leiderschap bij een grote ICT afdeling van een ziekenhuis. Ook daar kwamen we hetzelfde basispatroon van ‘onbedoelde tegenstrevers’, tegen, zij het in een ander vorm. Ik wil u als lezer uitnodigen om in je eigen organisatie of in organisaties die je van nabij kent na te gaan of en hoe een dergelijke dynamiek speelt op de diepere laag van de onderstroom en welke inzichten je dat geeft.
