De meeste Nederlandse managers zijn knaloranje, zegt Hans Versnel. Dat betekent dat ze streven naar resultaten en vooruitgang. Ze zijn competitief ingesteld, ambitieus, gaan uitdagingen aan, en zijn niet bang om zich uit te spreken. Daarmee lijken ze op Engelsen, waarmee Nederlanders over het algemeen dan ook prima samenwerken. Heel anders is het met Nederlanders en Belgen. Bij onze zuiderburen zijn de blauwe en paarse drijfveren veel belangrijker. Ze zijn hiërarchischer ingesteld en hebben veel ongeschreven regels. ‘Nederlanders en Belgen: een klassiek slechte combinatie’, concludeert Versnel.
De zes waardecategorieën waar Versnel mee werkt zijn in de jaren vijftig onderscheiden door de Amerikaanse psycholoog Clare Graves. De bijpassende kleuren werden later bedacht door de onderzoekers Don Beck en Christopher Cowan. Mede op basis van het Amerikaanse onderzoek ontwikkelde Hans Koppenol een drijfverentest voor het door Versnel opgerichte bedrijf Management Drives, dat twee jaar geleden werd verkocht. Door drijfveren een kleur te geven worden ze makkelijker bespreekbaar, meent Versnel: ‘Bij veel bedrijven waar ik kom zijn de kleuren onderdeel van het alledaagse taalgebruik. "Joh, doe eens wat blauwer", hoor je mensen dan zeggen.’
Bij het managen van organisaties worden drijfveren steeds belangrijker, voorspelt Versnel: ‘Iemand die aan een lopende band mayonaisepotten dichtdraait, heeft geen marges voor eigen initiatief. Voor hem maakt het niet uit of hij geel, groen of paars gedreven is. Hij moet gewoon die potten dichtdraaien. Naarmate werk complexer en minder gestructureerd is, moeten we meer keuzes maken. Ik ga ervan uit dat mensen steeds slimmer worden en de wereld steeds minder gestructureerd. Dat betekent dat de ruimte die we hebben om een eigen invulling te geven aan ons werk toeneemt. Als in een organisatie iedereen hoogopgeleid is, zijn drijfveren belangrijker dan competenties.’
Het beeld van de organisatie als een machine waarbij je als manager alleen maar op de juiste knoppen hoeft te drukken om de zaak draaiende te houden, raakt steeds verder verwijderd van de werkelijkheid. Managers zullen zich moeten verdiepen in de denkwereld van hun medewerkers. Versnel: ‘Er zijn mensen die het vervelend vinden als je ze uitlegt hoe ze hun werk moeten doen. Als een leidinggevende dat wel doet, geeft dat geweldig veel negatieve energie. Het verkeerde type leiding kan rampzalige gevolgen hebben. Ik heb bij een grote bank onderzocht wat er gebeurt bij een verkeerde match tussen leidinggevenden en medewerkers. Dat zorgde voor een terugval in de prestaties van veertig procent. Het beeld van de organisatie als machine is gebaseerd op het idee dat je mensen moet beperken. Het drijfverenmodel gaat ervan uit dat je medewerkers probeert te begrijpen en de ruimte geeft.’
Versnel verrichtte drijfveermetingen bij tienduizenden mensen- en organisaties in binnen- en buitenland. Hij wordt regelmatig om advies gevraagd door bedrijven die willen fuseren, of teams willen integreren. Een goed team is samengesteld uit meerdere ‘kleuren’, maar deelt wel gemeenschappelijke kenmerken, stelt Versnel: ‘Totaal verschillende types bij elkaar zetten is niet wijs. Ik zie vaak management teams waarvan alle leden heel ambitieus zijn. Dat is mooi, maar het is prettig als het ene lid die ambitie koppelt aan intellectueel vermogen, een ander aan communicatieve vaardigheden, terwijl een derde de boel vooruit kan duwen.’
Soms moeten twee teams met een verschillende kleurcultuur samengevoegd worden. Versnel: ‘Met de software die ik voor Management Drives heb ontwikkeld kun je kijken wat er gebeurt als je teams samenvoegt. Je ziet meteen voor welke personen de integratie niet gaat werken. En belangrijker: je ziet wat voor type leider nodig is om de mogelijke spanningen te neutraliseren. Als een rode groep en een blauwe groep samengaan is het verstandig om er een leider boven te zetten die beide drijfveren in huis heeft en beide subgroepen aanvoelt.’
Om problemen bij fusies en integraties te voorkomen, pleit Versnel voor een soort preventieve cultuurscan. Dat gebeurt nog nauwelijks: ‘De gedachte dat je de organisatieculturen meet voordat je bedrijven koopt of samenvoegt is niet populair. Dat gaat veranderen, verwacht ik. Uiteindelijk zal men inzien dat cultuur net zo’n asset is als de financiën of de techniek. Misschien moet er eerst meer fout gaan voordat men zich dat ten volle beseft. De meeste fusies mislukken doordat de organisatieculturen niet verenigbaar zijn.’
Het grote drijfverenboek is het laatste boek van Versnel over dit onderwerp. Momenteel werkt hij samen met Hans Koppenol aan een boek waarin klassieke Chinese filosofie wordt toegepast op westers management. ‘Met bijpassende producten,’ kondigt hij alvast aan.