‘Toptalent is grotendeels maakbaar’

Voor uw boek heeft u meer dan zeventig mensen uit de hoogste echelons van het bedrijfsleven en andere sectoren geïnterviewd. In hoeverre is dit boek de weerslag van uw eigen ervaring als headhunter?

Het boek is voor een deel een weerslag van mijn eigen kennis en ervaring. Met de interviews heb ik mijn eigen mening getoetst aan die van een groot aantal topmensen uit het bedrijfsleven, chief talent officers en anderen. Niet met de opzet mijn eigen gelijk bevestigd te zien, maar om onze ideeën naast elkaar te leggen en te toetsen aan de ervaringen van mensen die op dagelijkse basis met de werving van Toptalent te maken hebben. En dan is het leuk om te zien dat mijn mening vaak overeenkomt met die van de mensen die ik heb geïnterviewd. Bovendien is het goed voor het boek. Ik kan mijn visie wel geven, maar als ik die kan larderen met quotes van topmensen als Ad Scheepbouwer en Anders Moberg, is dat interessanter voor de lezers omdat je in staat bent je theoretische kader te illustreren met praktijkvoorbeelden .

Uw boek gaat nadrukkelijk over toptalent. Wat was uw ambitie bij het schrijven?

In de eerste plaats was de doelstelling mijn visie op toptalent toe te vertrouwen aan het papier. Die wens koesterde ik al heel lang. Ten tweede wilde ik duidelijk maken dat talent weliswaar schaars is, maar voor een zeer groot deel ook maakbaar. Zolang iedereen op de traditionele wijze met een ouderwetse bamboehengel in dezelfde vijver blijft vissen, zal er niet veel aanwas zijn. Maar het is mijn stellige overtuiging dat er een legioen toptalenten bestaat dat wacht op ontdekking. Voetbalcoach Foppe de Haan is een voorbeeld van iemand die dat kan. Hij durft spelers in het begin van hun carrière te scouten en op een andere positie in het elftal neer te zetten, zoals in het geval van Ruud van Nistelrooij. Dat is niet eenvoudig. Nu kan iedereen de voetballer Van Nistelrooij scouten, maar Foppe de Haan heeft hem ontdekt op basis van niet-traditionele criteria, op het moment dat hij nog geen topspeler was.

Wat bedoelt u met niet-traditionele criteria?

De traditionele selectiecriteria omvatten onder andere diploma’s en branche-ervaring Daarmee ontdek je echter geen toptalenten. Bovendien is inmiddels bewezen dat het matige voorspellers zijn van toekomstig maatschappelijk succes. In mijn boek heb ik negen criteria geformuleerd waarmee je toptalenten kunt herkennen.

Hoe bent u tot die negen universele criteria gekomen?

Eigenlijk zijn ze proefondervindelijk tot stand gekomen, vanuit mijn ervaring in de eredivisie van het executive searchvak. Het idee ontstond na het lezen van managementboeken zoals Good to Great en Built to Last, waarin Jim Collins een vergelijkbaar model heeft ontwikkeld voor bedrijven. Ik vroeg mij vervolgens af wat er zou gebeuren als je die aanpak op mijn vakgebied zou projecteren, en als je in staat bent de toptalenten te vergelijken met goede talenten, of om met Collins te spreken de 'gold medal winners' met de 'silver medal winners', wat komt er dan uit? Dat had tot gevolg dat ik de jaren erna veel bewuster naar de praktijk ben gaan kijken. Bij de toptalenten kwam ik tot opvallende conclusies die uiteindelijk ook uitmondden in de negen criteria. Een voorbeeld: een ‘gemiddelde’ manager is vaak geneigd zijn werk ingewikkelder te maken, meestal vooral om zijn positie te rechtvaardigen. Een toptalent daarentegen zal juist in staat zijn om complexiteit te reduceren waardoor de achterban begrijpt wat er bedoeld wordt en ze deelgenoot worden en actief kunnen meewerken aan de bedrijfsdoelstellingen. Iemand als Ben Verwaaijen van British Telecom illustreert dit in het boek. Hij spreekt in dit kader van het creëren van een Eco-systeem met heldere normen en waarden en een duidelijke koers. Een omgeving waar andere mensen belangrijke beslissingen kunnen nemen, in plaats van het Ego-systeem waar het vooral draait om een machtige CEO die alles zelf bepaalt.

Wat is uw opvallendste conclusie over de ontwikkeling van toptalenten?

Wat ik opmerkelijk vind, is dat toptalent grotendeels maakbaar is. Het adagium dat wie voor een dubbeltje geboren is, nooit een kwartje zal worden, is ons eeuwenlang aangepraat maar blijkt in de praktijk toch genuanceerder te liggen. Aan de andere kant blijkt op basis van onderzoek en ook uit mijn eigen interviews dat het een enorme inspanning kost om de top te bereiken. De indruk bestaat nog wel eens dat het toptalenten komt aanwaaien, maar dat is niet zo. Zij hebben vrijwel altijd jarenlang gericht en zeer efficiënt gewerkt om te komen waar zij nu zijn en hebben bijna altijd een groot vermogen tot zelfreflectie. In gewoon Nederlands: zij weten zeer goed waar zij goed in zijn, maar zijn zich ook zeer bewust van de verbeterpunten.

Is er in Nederland voldoende aandacht voor de retentie, de vraag hoe je toptalent voor je bedrijf kunt behouden?

Dat varieert heel sterk. Als de schaarste in de markt groot is, ontstaat er meer aandacht voor retentie. Ik maak wel mee dat bij bedrijven waar veel energie aan de werving wordt besteedt, er nauwelijks aandacht is voor de achterdeur; namelijk het behoud van de binnengehaalde toptalenten. Ik pleit er in mijn boek voor om eerst te zorgen dat je de organisatiecontext hebt gecreëerd waarbinnen toptalent gedijt voordat je je tijd, energie en geld in werving van 'the best and the brightest' gaat steken. Men denkt wel eens dat wij als executive search-bureau baat hebben bij een zo hoog mogelijk verloop, maar dat ligt genuanceerder. Eigenlijk is het tegendeel waar. Ten eerste bieden wij een garantie: als een kandidaat binnen een half jaar vertrekt, zoeken wij gratis een vervanger. Ten tweede is het slecht voor onze reputatie. Als wij slecht werk leveren in het topsegment van de markt, krijgt een groot deel van de chief talent officers dat snel te horen.

Is één van de kenmerken van toptalenten niet dat zij zich juist onttrekken aan welke indeling dan ook? Denk aan Johan Cruijff.

Nee, dat kun je niet zo zeggen. Misschien doel je op hun authenticiteit: toptalenten kunnen volstrekt zichzelf zijn en zijn overtuigd van hun kunnen. Dat wordt wel eens aangezien voor arrogantie, maar dat is niet terecht. Ik kom onder toptalenten juist weinig zelfingenomenheid tegen. Cruijff is een goed voorbeeld: hij is volkomen zichzelf en kan het voetbal in zijn analyses heel gemakkelijk terugbrengen tot de essentie. Hetzelfde geldt voor de in mijn boek genoemde topspecialisten. Bijvoorbeeld Marcel Levi, volgens vakgenoten een van de beste internisten van Nederland, of fusie- en overnamespecialist Jan Louis Burgraaf van het kantoor Allen & Overy. Beide behoren tot de besten in hun behoorlijk complexe vakgebied. Toch kunnen zij mij als volstrekte leek binnen tien minuten op een A4’tje uitleggen waar hun vak in essentie om gaat. De beste CEO’s kunnen dat ook. Je kunt zelf nog zo briljant zijn, maar als je achterban het niet kan volgen heb je er betrekkelijk weinig aan. Een van onze oprichters, Joan Thierry, zei in dit kader altijd: ‘Ze moeten als ceo wel je rug blijven zien.’

Heeft een bedrijf of organisatie toptalent nodig om andere toptalenten aan te trekken?

Dat is zeer belangrijk. Enerzijds omdat managers met minder talent de toptalenten simpelweg niet kunnen herkennen of omdat hun houding en gedrag als streberig ervaren wordt, anderzijds omdat toptalent voortdurend uitgedaagd moet worden. Dat kunnen alleen andere toptalenten.

In uw nawoord stelt u dat Nederland veel last heeft gehad van de egalitaire cultuur die in de jaren zeventig is gestimuleerd. Gaat het al beter?

Er is een kentering gaande, wij zijn op de goede weg. Maar net als Doekle Terpstra en Onno Ruding, die ik ook voor het boek heb geïnterviewd, vind ik wel dat we van ver moeten komen. Ik merk wel aan de verkoop van het boek dat er veel belangstelling is voor het onderwerp.

Wat moeten we veranderen? Onze mentaliteit of onze regels en instituties?

Het gaat vooral om de mentaliteit. De invoering van de middenschool door het kabinet Den Uyl in de jaren zeventig is ongetwijfeld met de beste intenties gedaan, maar het heeft de mentaliteit van ‘je kop niet boven het maaiveld uitsteken’ versterkt. Het is voor mij geen politieke kwestie, maar ik ben van mening dat de maatschappij juist grote behoefte en een aantoonbaar belang heeft bij het creëren van uitblinkers. Dat vind ik een groot asset van de private equity-bedrijven: zij geven toptalenten ruim baan.

Wat ziet u als uw eigen rol in de jacht op talent?

Mijn doel is niet-ontdekt toptalent te identificeren, ook uit andere hoeken dan de bekende vijver. In mijn boek besteed ik ook aandacht aan vrouwen en mensen uit andere culturen. Toptalent kan overal zitten: zaken als ras, geslacht en geloof spelen geen rol. Zoals Ben Verwaayen terecht opmerkte: talent heeft geen paspoort. Daarnaast blijf ik strijden tegen het egalitaire denken. Wij hebben toptalent nodig. Dat betekent dat wij voorbij diploma’s en branche-ervaring moeten kijken. Of zoals wetenschapper Ger Damen het noemt: het competentiedenken voorbij. In mijn boek citeer ik Dee Hock, de voormalig ceo van Visa Card, die dat goed onder woorden heeft gebracht. Ook hij pleit er bij de werving van topmanagement voor om niet vooral op basis van diploma’s en branchegerelateerde ervaring te selecteren. Zijn belangrijkste – door mij onderschreven - aanbevelingen op dit vlak zijn: ‘Werf en promoveer allereerst op basis van integriteit. Zonder integriteit is motivatie gevaarlijk. Zonder motivatie is vermogen machteloos. Zonder leervermogen is begrip beperkt en zonder begrip is kennis betekenisloos. En zonder kennis tenslotte, is ervaring zo goed als blind.’

Voor meer informatie zie: www.ultiemtalent.nl