Is het wel mogelijk om een trainer van Manchester United en laten we zeggen een chef bij een multinational als Philips met elkaar te vergelijken?
Beide werken met talentvolle mensen. Maar waar het beter maken van beloftevolle sporters de corebusiness is in de topsport, zie je dat het bedrijfsleven daar veel kansen laat liggen. De vraag wat die chef van Philips kan leren van het hoofd jeugdopleiding bij PSV, bijvoorbeeld, was voor ons de aanleiding om dit boek te schrijven.
En hebben jullie een antwoord op die vraag gekregen?
We hebben met heel veel verschillende mensen gesproken. Met topcoaches als Foppe de Haan en Guus Hiddink en Robin van Galen, maar bijvoorbeeld ook met Bruno DeMichelis die bij voetbalclub AC Milan het MilanLab heeft opgezet, waar het spelletje en de spelers op wetenschappelijke wijze worden geanalyseerd. Hierdoor neemt het aantal blessures af, en de spelers op worden er op mentaal gebied optimaal begeleid. Maar we hebben ook gesproken met Loek Hermans, voorzitter van MKB Nederland. Hij deed een aantal verrassende uitspraken.
Wat dan?
Als oud-minister van Onderwijs wijst hij op het feit dat er voor toptalenten in Nederland te weinig mogelijkheden zijn om te excelleren. Het onderwijs is te veel een platte koek, waarbinnen te weinig wordt gedifferentieerd. Hij is bang dat als we niets doen, onze grote talenten naar het buitenland zullen gaan.
Wat is, behalve talentontwikkeling, het grootste verschil tussen sport en bedrijfsleven?
Plezier. De Homo Ludens, de spelende mens, is een stokpaardje van me, maar ik ben ervan overtuigd dat als je doet wat je leuk vindt, je altijd met plezier werkt en het meeste uit je mogelijkheden haalt. Bij topsporters zorgt dat plezier ervoor dat ze er alles voor over hebben om hun doel te bereiken. In het bedrijfsleven missen te veel mensen dat vuur en is er vaak teveel bureaucratie die hen beperkt.
Wat zou omgekeerd de sport kunnen leren van het bedrijfsleven?
Aandacht voor de lange termijn. Het geduld om te groeien en je doelen niet meteen het volgend weekend willen realiseren. De waterpolocoach Robin van Galen heeft dat goed begrepen. Hij werkte met zijn vrouwenteam vier jaar toe naar de Olympische Spelen van 2008. Een paar weken eerder werd zijn team roemloos vijfde op het EK maar in augustus pakten ze de gouden medaille in Peking. Dat was het doel. Op de weg daarnaar toe hoefden ze niet alles te winnen. Met name het voetbal zou gebaat zijn bij een langetermijnvisie. Daar zijn een paar weken tegenvallende prestaties vaak al aanleiding om een trainer te ontslaan. Toen wij Wiljan Vloet interviewden, was hij hoofd opleidingen van PSV. In die functie was hij de hele dag bezig met de ontwikkeling van talentvolle jongens. Maar toen PSV in 2009 geen kampioen werd, besloot het bestuur volwassen spelers uit het buitenland te kopen. Er was geen geduld. Dat was Vloets grootste frustratie. Maar gelukkig zijn er ook goede voorbeelden in de voetballerij. Hoe lang is Ferguson al niet trainer van Manchester United?
Toch gaat de vergelijking tussen sport en bedrijfsleven deels ook mank. Een team van elf spelers met elk een duidelijke taak, is eenvoudiger te leiden dan een bedrijf met honderden medewerkers. Als het voetbalveld tien keer zo groot zou worden, het doel twee keer zo breed en de teams tien keer zo groot, vraagt dat ook andere vaardigheden van een coach.
Je moet het overzichtelijk houden. Een mooi voorbeeld daarvan vind ik e-office. Ronald Hameeteman begon het als een klein IT-bedrijf, dat bewust zonder regels werkte. Toen ze groeiden, bleek dat niet meer te kunnen. Maar Hameeteman bleef ervan overtuigd dat talent gefrustreerd raakt als het te veel beperkt wordt. Toen zijn bedrijf te groot werd, deelde hij het op in kleinere units, die niet onder leiding staan van een afdelingschef, maar begeleid worden door coaches. Alle medewerkers hebben een eigen ontwikkelingstraject uitgestippeld en hij zorgt ervoor dat ze daar niet al te ver vandaan drijven. Soms betekent dat het beter is om afscheid van elkaar te nemen. De mens staat er centraal, niet het bedrijf.
Dus bedrijven met toekomst zijn mensgericht, in plaats van functiegericht?
Dat denk ik wel ja. Moderne bedrijven zijn serieus bezig met het verbeteren van de potentie van hun mensen. Ze spannen zich in om er uit te halen wat er in zit. De nadruk moet daarbij liggen op het beter maken van wat iemand al goed kan en niet op de zwakke punten. Zoals Loek Hermans zegt: Als iemand goed kan speerwerpen, zeg je toch ook niet: ‘Mooi, ga nu maar eens kogelstoten?’ Je kunt je energie beter steken in steengoed worden in wat je al kunt en dus leuk vindt om te doen. Vaak zie je dat mensen eigenlijk functies zijn. Zolang ze zich maar aan hun taakomschrijving houden is het goed. Een keer per jaar krijg je feedback tijdens je functioneringgesprek. Vergelijk dat eens met een topsporter. Die toetst bij elke wedstrijd, ieder toernooi waar hij staat. Een van de tien voorwaarden voor succes, die wij aan het eind van het boek formuleren, is dan ook dat je doelen moet formuleren. Voor de lange termijn, maar zeker ook voor de korte. Dat houdt je gemotiveerd. Bovendien moet je, zoals Foppe de Haan zegt, niet altijd willen winnen, want dan verlies je veel. Het meest leer je toch van de fouten die je maakt.
Heb ik nu een weekend Barcelona gewonnen?
Ha ha, die sticker hebben we erop geplakt omdat we willen opvallen met ons boek. Maar het is wel een echte wedstrijd. Als je naar onze website gaat, kun je een weekendje weg en toegangskaarten voor Barcelona-Valencia winnen. We blijven een homo ludens, het spelen blijft belangrijk. Ook bij een serieus boek als dit.