U zet organisaties op een continuüm van mechanisch en organisch. Wat is het verschil?
Een mechanische organisatie is mogelijk wanneer de omgeving heel stabiel is. Dan kan de zaak draaien met mensen die zich keurig aan de regels en de procedures houden. Daarvoor moeten de medewerkers doorgaans gevorderd of competent zijn. Dat zijn de stappen 2 en 3 in de vijf prestatieniveaus die ik – in navolging van de gebroeders Dreyfus – onderscheid. De beginner bevindt zich op niveau 1, de gevorderde op niveau 2, de competente medewerker op niveau 3, de bedreven vakman op niveau 4 en op niveau 5 zit de expert.
Als de omgeving dynamisch is, is echter een organische omgeving aan te raden. Daarin zitten ook bedreven mensen of experts. Zij hebben zoveel impliciete kennis dat ze ook bij onverwachte en dus nieuwe gebeurtenissen in staat zijn nieuwe oplossingen te bedenken. Om zo goed in hun vak te kunnen zijn, hebben zij vaak naast het lopende werk een aantal uren per dag of week beschikbaar om hun kennis op peil te houden.
De meeste managers hebben het liefst een mechanische organisatie.
Ja, want dan hoef je alleen maar met elkaar protocollen en voorschriften te ontwikkelen en dan is het werk in gedaan. Maar zo zit de werkelijkheid meestal niet in elkaar. Het opmerkelijke is echter dat managers dat vaak niet in de gaten hebben. Bij mijn onderzoeken binnen bedrijven merk ik dat managers vaak denken dat hun organisatie in een veel stabielere en meer voorspelbare omgeving werkt dan het middenkader en de mensen op de werkvloer dat inschatten. Dat verschil kun je verklaren uit het feit dat mensen op de vloer weten hoe prestaties echt worden bereikt. Zij weten dat er zich allerlei omstandigheden voordoen waardoor zij zich niet altijd aan de regels kunnen houden. Ze vertrouwen me wel eens toe dat het maar goed is dat de managers niet weten in wat voor grijs gebied zij zich soms begeven. Aan de andere kant denken de managers: we horen niets, dus de procedures zullen wel kloppen.
Afwijken van de regels is in de meeste bedrijven een taboeonderwerp. Totdat er zich een zwaar ongeval voordoet, dan brengen arbeidsinspectie en onderzoekers boven tafel hoe groot de discrepantie is tussen officiële regels en de praktijk.
Toch pleit u niet voor nog meer regels.
Ik pleit voor een omgeving waarin op een verstandige manier met fouten wordt omgegaan. Uiteraard moet je fouten zoveel mogelijk voorkomen. Tegelijkertijd moet je realistisch zijn en accepteren dat er soms fouten worden gemaakt. Die fouten moeten niet worden weggemoffeld of worden bestraft, maar die moeten gezamenlijk worden opgelost. Kijk naar Toyota. Daar worden fouten niet op het kantoor van de managers opgelost, maar op de plek waar ze zijn gemaakt. Door er daar over te praten kom je erachter hoe je de procedures moet veranderen om herhaling te voorkomen.
Daarnaast pleit ik ervoor om voldoende mensen van prestatieniveau 4 of 5, de bedreven vaklui of de experts, bij de hand te hebben. Die beschikken over de - vaak impliciete - kennis om adequaat te reageren op onverwachte gebeurtenissen en kunnen daardoor voorkomen dat gemaakte fouten ernstige gevolgen krijgen.
Kijk naar de bezetting buiten de gewone werktijden van de spoedeisende eerste hulp en de intensive care van ziekenhuizen. Juist dan worden er patiënten binnengebracht met meer dan één ziektebeeld. Een arts-assistent die zich nog aan protocollen moet vasthouden (en zich dus op het niveau van de gevorderde bevindt) heeft dan vaak niet in de gaten hoe het ingrijpen in de ene ziekte een andere kwaal kan beïnvloeden, met alle nare gevolgen van dien.
Gelukkig zorgen ziekenhuizen er steeds beter voor dat er ook in de weekeinden en ’s nachts voldoende ervaren artsen aanwezig zijn. Een verzekeraar verscherpte bijvoorbeeld de eisen met betrekking tot de aanwezige expertise aan. Daarna daalde het aantal schadeclaims vanwege onoordeelkundige behandelingen met twintig procent.
U pleit voor wat u noemt een dynamische mindset.
Ik vind dat een prachtig begrip. Het gaat onder andere over de manier waarop mensen en organisaties staan tegenover het maken van fouten. Als je nooit en te nimmer fouten accepteert heb je een statische mindset. Bij een dynamische mindset daarentegen accepteer je dat er bij leren en bij experimenteren wel eens iets fout gaat. Dit geeft ruimte voor ontwikkeling.
Dit begrippenpaar, statisch versus dynamisch, is een mooie manier om het gesprek binnen een afdeling op gang te brengen. Soms is dat ook confronterend. Dan denkt een manager dat hij een dynamische mindset heeft, terwijl zijn medewerkers het idee hebben dat hij iedere fout afstraft. Voor mij is het heel duidelijk: mensen die geen fouten mogen maken kunnen niet leren. Wie geen fouten tolereert, is een toezichthouder in plaats van een leraar.
Niet iedereen hoeft expert te worden.
Voor een organisatie is dat in elk geval niet per definitie nodig. Het is verstandig na te gaan welke prestatieniveaus je nodig hebt en hoe zich dat verhoudt tot de aanwezige niveaus. Maar ik kan je verzekeren dat vakkennis weer terugkomt van weggeweest. Het is duidelijk dat je organisaties niet alleen met protocollen kunt aansturen. Verpleegkundigen moeten bijvoorbeeld niet alleen een checklist, maar ook hun ogen, oren en neus gebruiken. Dan kunnen ze veranderingen in de toestand van een patiënt waarnemen en de dokter bijtijds waarschuwen.
Niet iedereen heeft zin om expert te worden.
Het paradoxale is dat beginners en gevorderden, mensen op niveau 1 en 2 dus, vaak van zichzelf denken dat ze uitermate deskundig zijn. Zij werken volgens de protocollen en als er niets raars gebeurt, loopt alles op rolletjes. Daardoor ontbreekt soms de ambitie om door te groeien. Pas als mensen het niveau 3 hebben bereikt en ook in meer gecompliceerde situaties hebben moeten handelen, zien ze dat er bij hun werk meer bij komt kijken dan ze aanvankelijk dachten. Zoiets kan nieuwsgierigheid opwekken en mensen heel leergierig maken. Hoe meer ze zich verdiepen in hun vak, des te meer ze er van gaan houden.
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.