‘Als quick fixes zouden werken, dan hadden ze dat al gedaan’

Wat is systemisch leiderschap?

Dat is een goede vraag. Die stel ik ook aan alle leiders die ik interview voor mijn podcast en op die vraag krijg ik altijd verschillende antwoorden. Dat klinkt heel inconsequent, maar feitelijk komt dat doordat systemisch leiderschap heel breed is. Het is een vorm van leiderschap waarbij je niet alleen analytisch kijkt, maar ook systemisch. Daarmee wordt bedoeld dat je ook kijkt: wat heeft het geheel hier nodig? Wat kan ik bewust waarnemen, maar ook: welke onbewuste dingen spelen zich af in de onderstroom? Het betekent dus dat je bereid bent om anders te kijken, op een andere manier onderzoek te doen, je oordelen op te schorten én om jezelf in te brengen. Dat je ook jezelf als instrument van waarneming meeneemt. Je hoofd, je hart, je hele lijf.

In een publicatie uit 2014 beschrijft de Britse wetenschapper Jessica Dinh zesenzestig verschillende leiderschapstheorieën. Daar zitten minder bekende tussen, maar ook bekendere, zoals dienend leiderschap, transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap. Wat maakt systemisch leiderschap anders?

Ik denk dat in systemisch leiderschap ook aspecten zitten van de vormen van leiderschap die je noemt. Neem dienend leiderschap: systemisch leiderschap gaat erover dat je dienend bent aan het geheel en dat dat belangrijker is dan je eigen ego bijvoorbeeld. Of coachend leiderschap: ook daarvan heeft systemisch leiderschap wel iets.

Systemisch leiderschap is een integrale of holistische vorm van leiderschap, waarin alles meedoet: je intelligentie, je objectieve waarneming, je analytische vermogens, maar waarin jij ook echt helemaal zelf meedoet en waarin je ervoor zorgt dat iedereen zichzelf kan laten zien. Dat je dus voorbij eerste indrukken, projecties, weerstand enzovoorts kunt kijken; voorbij alles wat op je afkomt. Zodat je je niet meteen aangevallen voelt of niet meteen je oordeel klaar hebt over een team waarin de samenwerking maar niet van de grond komt, maar je afvraagt: wat gebeurt hier nou eigenlijk?

Systemisch leiderschap is dus een manier van leidinggeven waarin ook de onderstroom nadrukkelijk wordt meegenomen. Als je dat doet, kom je ook tot andere interventies. Die andere vormen van leiderschap nemen de onderstroom minder mee, of doen dat zelfs helemaal niet.

Je zou, misschien wat cynisch, kunnen denken dat dat juist de populariteit van die andere theorieën verklaart: ze lijken meer geschikt voor wat je ‘quick fixes’ of snelle resultaten zou kunnen noemen.

En dat zijn ze niet, want als quick fixes zouden werken, dan hadden ze dat al gedaan. Wij zien bij het Hellinger Instituut en de Systemic Business School juist dat een systemische manier van kijken naar organisaties behoorlijk populair is – wij kunnen in ieder geval de vraag niet aan en vakgenoten ook niet – omdat intussen gebleken is dat de gebruikelijke manieren van kijken niet meer helpen. Wil je oorzaak-en-gevolgloops doorbreken, dan is er iets anders nodig, namelijk systemisch leiderschap. Dat helpt wel en dat is geen quick fix. Het kan zelfs een beetje voelen als een omweg en die omweg gaat via de onderstroom. Maar de ervaring leert dat je eerst moet vertragen, pas dan kun je snelheid maken.

Moet je bij systemisch leiderschap altijd de diepte ingaan: in jezelf of in de geschiedenis van je organisatie? Ik heb de indruk dat andere systeemdenkers een meer ‘horizontale’ benadering voorstaan. Die kijken meer naar welke krachten spelen in het systeem zoals zich dat aan je voordoet.

De meeste systeembenaderingen zijn inderdaad horizontaal; die kijken naar de samenhang der dingen. Systemisch leiderschap is meer drie- of vierdimensionaal. Daarbij kijk je ook naar wat er vroeger was, wat eraan komt, wat zich van mij van vroeger, van jou en van het systeem waarin wij samen werken, manifesteert. Dus qua tijd heeft het al meer dimensies dan het hier en nu.

De meeste systeembenaderingen analyseren alleen het hier en nu: wat speelt zich hier en nu af en wat schort eraan. De systemische benadering doet dat ook, maar die neemt ook de dimensie van het verleden mee, de dimensie van de toekomst en de dimensies vanuit de verschillende systemen. Want als jij en ik samenwerken, zijn wij weliswaar feitelijk met z’n tweeën, maar wij nemen ook onze eigen systemen mee.

Stel dat ik accountant ben en jij bent marketeer, dan nemen wij in ons gesprek de visies van het accountantsysteem en het marketingsysteem mee. In de systemische benadering zoom je dus ook uit naar de verschillende systemen waarin de personen verbonden zijn tussen wie zich iets af kan spelen.

Bovendien nemen we onze eigen ervaringen mee. Dus als ik bijvoorbeeld in de afgelopen drie maanden net iets te toegeeflijk ben geweest, kan het gebeuren dat ik me heb voorgenomen dat voortaan minder te zijn. Dan kan ik ineens heel star overkomen, maar dat is dan voor mij meer een antwoord op mijn eigen frustratie van eerdere ervaringen dan dat het te maken heeft met de interactie in het hier en nu.

Is een meer horizontale of voor mijn part ‘technische’ benadering van systemisch werken dus te beperkt?

Ik zie het zo: als iets werkt, doe het dan. Met die ‘technische benadering’ doel je waarschijnlijk op de systeemprincipes ordening, binding en uitwisseling, die je vaak in de literatuur tegenkomt. Als het genoeg is om collega’s daar weer aan te herinneren – beste mensen, ik vind de sfeer in het team óók belangrijk, maar onze leerlingen staan wel op één! – dan moet je gewoon kiezen voor zo’n ‘technische’ benadering. Maar als dat niet lukt, dus als mensen ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen, wat ik vaak zie gebeuren, dan moet je de diepte in, want dan speelt er meer.

De essentie van systemisch leiderschap is volgens jullie dat je je als leider in dienst van de organisatie stelt. Geldt dat niet voor alle leiderschapstheorieën?

Ik vind dat lastig te zeggen; daarvoor heb ik nooit op die manier naar andere theorieën gekeken. Maar vanuit de praktijk geredeneerd: er zijn verschillende manieren waarop je je in dienst van een organisatie kunt stellen. Het gaat erom wat jij als ‘organisatie’ beschouwt. Er zijn leiders, met name in het middenmanagement, die niet verder kijken dan de grenzen van hun eigen team en die dat team niet zien als onderdeel van een groter systeem. Die niet zien dat dat grotere geheel mede bepaalt hoe dingen in hun team lopen. Dus het vermogen om ten dienste te staan van het grotere geheel, ook al is jouw verantwoordelijkheid een kleinere, dat gaat ook over systemisch leiderschap.

Als je het zo bekijkt, lijkt systemisch leiderschap me niet echt te passen bij sectoren waarin het halen van commerciële targets belangrijk is. Klopt dat?

Ik denk dat het in die sectoren wel lastiger is, maar tegelijkertijd zie je ook daar wel het besef van een bredere verantwoordelijkheid ontstaan. Mensen ervaren de oppervlakkigheid en voor mijn part de ontmenselijking van een puur commerciële benadering. Het besef: dat is niet meer waarmee wij het gaan redden. Degenen die ik spreek zijn wel de voorlopers. Die hebben inderdaad te maken met systemen die nog op oud leiderschap gebaseerd zijn. Maar zij hebben het lef grenzen te stellen en tegen de hogere echelons te zeggen: Als jij wilt dat ik systemisch leiderschap in praktijk breng maar je accepteert niet dat ik daarbij soms een eigen koers vaar, dan pas ik; dan geen systemisch leiderschap.

Kortom: de tijd is rijp voor systemisch leiderschap.

Wat ons betreft wel. Daarom hebben wij het boek ook die titel gegeven: omdat de tijd inderdaad rijp is voor deze vorm van leiderschap. De leiders van nu zijn daar ook ontvankelijk voor. Ik denk dat intussen heel wat leiders daar intuïtief al stukjes van doen, maar dat zij nog een beetje hulp nodig hebben. Bijvoorbeeld in de vorm van de taal die het boek aanreikt om elkaar met dit gedachtegoed te besmetten. Ik ben ervan overtuigd dat een systeem de leiders aanneemt die het nodig heeft. Dus dat de systemen van nu meer sensitieve of intuïtieve leiders aannemen. Leiders die bijvoorbeeld het lef hebben om te zeggen: we maken nu even pas op de plaats en zoomen samen in op het verleden, want dat zit ons dwars, dat werkt tegen ons.

Over titel gesproken: waarom staan jullie in het slotwoord nog stil bij het gebruik van het woord ‘impact’ in die titel?

Het is een soort systemische contradictie dat leiderschap impact moet hebben. Dat willen we allemaal wel, maar als systemisch leider zou je juist supernieuwsgierig moeten zijn hoe het komt dat jouw leiderschap geen impact heeft. In het niet hebben van impact, zit informatie verscholen; dat heeft een reden. Ergens zit een blokkade en daar moet je naar op zoek. Heeft die blokkade te maken met mij, met mijn voorgangers of met andere dingen die zich afspelen in het systeem? Daar heb je enerzijds een stevige persoonlijkheid voor nodig en tegelijkertijd ook een bepaalde mate van kwetsbaarheid. Je moet je openstellen voor wat je steeds niet hoorde of wilde horen. Maar ik heb zelf ervaren hoe verrijkend het is om onder de oppervlakte op zoek te gaan en daar aanknopingspunten te vinden waar iedereen weer mee vooruit kan.