Om maar met de deur in huis te vallen: van al uw boeken vonden wij Het egeleffect niet het makkelijkste.
De concepten die ik in dit boek introduceer zijn inderdaad niet eenvoudig te bevatten, laat staan toe te passen. Daarom heb ik het in drie delen verdeeld. In deel 1 analyseer ik hoe een groep een team wordt en geef ik een voorbeeld van een teaminterventie die daarop gericht is. In deel 2 probeer ik de dynamiek van teams en groepen beter te begrijpen. Ik kijk naar relatiepatronen en bespreek hoe groepen zich ontwikkelen. In deel 3 breng ik de uitdagingen in kaart die veranderingsprocessen vormen voor mensen in organisaties. Daarbij ga ik in op de vraag hoe we de beste plekken kunnen creëren om te werken, en laat ik zien hoe groepscoaching daaraan bijdraagt.
De beste plekken om te werken, wat stelt u zich daarbij voor?
De organisaties die we bewonderen en waar de meeste mensen zouden willen werken, staan erom bekend dat ze een speciale sfeer of bedrijfscultuur hebben waarin mensen zich op hun best voelen en uitstekend presteren. Ik noem dat ‘authentizotische’ organisaties. Dat is een samentrekking van het Griekse ‘authentikos’ dat authentiek betekent, en ‘zotikos’: essentieel voor het leven. Binnen zulke ondernemingen gelden waarden die mensen een gevoel van zingeving en zelfbeschikking geven. Werknemers hebben er plezier in om in zo’n creatieve, dynamische en productieve omgeving te werken. Dat geeft ze een gevoel van trots. Ze werken graag samen, omdat ze ervaren dat het niet alleen efficiënter is om in een goed functionerend team te werken maar ook leuker.
Er zullen niet veel organisaties zijn die aan dat profiel voldoen. Hoe komt dat eigenlijk?
De kern is dat teams vaak niet goed functioneren. En de oorzaak daarvan ligt weer besloten in onze menselijke natuur: in ons beperkte vermogen om elkaar te vertrouwen en in ons onvermogen om verder te kijken dan onze eigen behoeften. We hebben er moeite mee om in te zien dat we waardevolle voordelen - zowel psychologisch als materieel - gemakkelijker behalen door de gezamenlijke inspanningen van een groep dan door de inspanningen van een individu.
Met een blik op de titel van uw boek: wat hebben egels daarmee te maken?
Schopenhauer vertelt in zijn essaybundel ‘Parerga en Paralipomena’ over de dilemma’s waarmee egels tijdens de winter te maken krijgen. Als het koud wordt kruipen ze tegen elkaar aan om hun lichaamswarmte te delen. Maar zodra ze dat doen, bezeren ze zich aan elkaars stekels. Dus gaan ze uit weer elkaar om meer comfort te hebben. Waarna de kou hen toch weer naar elkaar drijft. Uiteindelijk vinden ze daarin een balans. Je zou dit verhaal kunnen zien als een metafoor voor de uitdagingen van menselijke intimiteit. Freud heeft dat bijvoorbeeld gedaan. Zijn we gedoemd om of alleen in de kou te liggen of samen in elkaars stekels, of kunnen we daar een evenwicht tussen vinden?
Wat betekent dat inzicht voor ons vermogen om effectieve teams te vormen?
Het dilemma van de egels zien we ook terug in groepssituaties. Welke mate van intimiteit volstaat? Hoeveel nabijheid is te veel? Wat kunnen we van onszelf laten zien? Wanneer is het nodig om grenzen te stellen? Ons te veel openstellen kan ertoe leiden dat we onze zwakke kanten blootgeven en kwetsbaar worden voor schaamte en schuldgevoel. Dat raadsel van onze gelijktijdige behoefte aan nabijheid en afstand, is een fundamentele reden waarom mensen het vaak zo lastig vinden om succesvol in groepen en teams te werken.
Is er een uitweg uit dat dilemma, voor organisaties en leidinggevenden die ondanks die psychologische barrières effectieve teams willen creëren?
Executives moeten zich realiseren wat er zich allemaal onder de oppervlakte kan afspelen, als ze teams creëren. Teams zijn fora waarin gevoelige organisatorische en interpersoonlijke kwesties discreet (en vaak niet discreet) worden aangepakt. Als het de bedoeling is dat mensen zich niet defensief gedragen zodra er druk is om te presteren op de werkplek, hebben ze leiderschap en ondersteunende voorwaarden nodig die risico en angst omzetten in productief werk. Organisatieontwerpers kunnen meer aandacht besteden aan de bewuste en onbewuste dynamiek die inherent is aan het organisatieleven. Effectieve, op teams gebaseerde werkomgevingen opzetten en onderhouden vereist een niet aflatende focus op zowel de structurele als de menselijke aspecten van het organisatieleven. Innovatieve werkafspraken bieden een structuur en platform voor teamorganisaties, maar dat is niet voldoende. De leiders van organisaties moeten een coachingscultuur oproepen waarin deelnemers openhartige, respectvolle gesprekken aan kunnen gaan, zonder beperkt te worden door gezagsverhoudingen of vrees voor repercussies.
Valt dat te leren, hoe je zo’n cultuur creëert binnen je organisatie?
Daar zijn specifieke inzichten en vaardigheden voor nodig, die je bijvoorbeeld kunt leren door leiderschapscoaching. Dat is waar mijn boek over gaat en waar we bij INSEAD een aantal programma’s voor hebben ontwikkeld. Leiderschapscoaching gebeurt vaak een-op-een tussen een executive en een coach. Die aanpak heeft voordelen, maar uit eigen ervaring weet ik dat groeps- of teamcoaching uiteindelijk effectiever is. Er is dan namelijk meer kans dat de doelen van de individuele groepsleden worden afgestemd op die van de organisatie. Dat leidt tot meer commitment, tot een grotere mate van accountability, en tot een constructievere manier van conflicten oplossen.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
