De ondertitel van Leren samenwerken tussen organisaties, ‘Samen bouwen aan allianties, netwerken, ketens en partnerships’, geeft helder weer dat het hier niet gaat om samenwerken tussen mensen in een organisatie maar over samenwerken tussen organisaties. Na jaren onderzoek zijn Kaats en Opheij tot de conclusie gekomen dat goed samenwerken draait om vijf sleutelthema’s: belangen, relatie, proces, organisatie en (gedeelde) ambitie. En vooral ook wat de valkuilen ervan zijn. Organisaties die willen samenwerken, doen er goed aan om aandacht aan deze vijf thema’s te besteden.
Weerbarstig
Het lijkt niet geheel toevallig dat het boek uiteindelijk bijna vijfhonderd pagina’s beslaat. Samenwerken blijkt namelijk een zeer weerbarstig thema. Veel allianties en netwerken lopen stuk op de complexiteit die gepaard gaat met samenwerking. Zo is de rol van de topman of -vrouw cruciaal. Gelooft hij of zij er niet in, dan wordt het vermoedelijk niets. Maar ook alliantiemanagers, professionals, ambtenaren of projectleiders moeten ervoor zorgen dat er verbinding is met de counterpart, anders is er louter sprake van schijnsamenwerking en zal de samenwerking op termijn toch ontsporen. Het is een groot risico als één partij bovenligt. Als dat gebeurt, dan pleiten de auteurs bijvoorbeeld voor een onafhankelijke ‘buitenstaander’ om de samenwerking vorm te geven. Edwin Kaats: ‘Dat kan overigens ook gegund leiderschap zijn voor iemand van binnen een van de organisaties, die echter wel als van nature boven de partijen staat.’ Allocatie van de opbrengsten is ook zo’n struikelblok. Als DE en Philips de Senseo ontwikkelen, wie profiteert dan van de opbrengst? Wifrid Opheij: ‘Samenwerken is een halen-brengendiscussie. Wat breng je in en wat krijg je ervoor terug? Daar moet je het vooraf over hebben, maar alles hoeft ook niet van tevoren helemaal dichtgetimmerd te zijn. Het is soms ook een reis die je samen aflegt omdat je bijvoorbeeld een droom samen deelt waarvan de eindstreep nog niet zo helder in zicht is als je eraan begint. Afspraken in een samenwerkingsproces moet je periodiek tegen het licht houden. Je levert autonomie in, in het vertrouwen dat je er ook echt iets voor terugkrijgt.’ En zo zijn er tal van samenwerkingsdilemma’s die in dit standaardwerk voorbijkomen. Helder geclusterd en geheel ontrafeld in de vijf genoemde sleutelthema’s. Maar als we al die diverse thema’s uitpellen, wat blijft er dan als allerbelangrijkste samenwerkingsfactor over? Wat is de echte crux van samenwerking? Opheij: ‘Meest essentiële onderdeel blijft toch de gedeelde ambitie. Die hoeft niet per se groots en meeslepend te zijn, maar moet verder gaan dan alleen het idee dat ieder er een leuke cent mee moet verdienen.’ Kaats: ‘Anders gaat het alleen om (een serie) transacties tussen partijen. Met name over de ambitie zien we vaak onenigheid en spraakverwarring. "Don’t do it unless you have to", zeggen we ook. Als je met simpel inkopen hetzelfde kunt bereiken, moet je vooral geen alliantie willen opzetten.’ Voor wie wel die meerwaarde ziet, is het belangrijk om spraakverwarring te voorkomen. Opheij: ‘Elke organisatie heeft toch een eigen cultuur en een eigen idioom. De kunst is om zo te begeleiden dat die spraakverwarring zoveel mogelijk wordt beperkt. Je moet als het ware een gezamenlijke taal ontwikkelen.’
Netwerkwereld
De EU is misschien wel de allermooiste actuele praktijkcase van hoe weerbarstig samenwerking kan zijn. Binnen de 27 landen is de gedeelde ambitie onduidelijk en grillig. Er zijn twijfels over de wijze van besturen en de vorm van organiseren (centraal in Brussel of decentraal bij de landen), de belangen van de afzonderlijke leden zijn giga en de onderlinge relaties zijn beroerd. Het proces heeft de EU ver gebracht, maar nu is er sprake van een serieuze hickup. Voilà. Op alle vijf sleutelthema’s loopt het allesbehalve lekker. Edwin Kaats: ‘Als we vanuit ons gedachtegoed naar de ontwikkelingen in de EU kijken, dan zien we dat de dingen scherper kunnen. Dat het anders loopt dan je zou wensen, heeft natuurlijk te maken met de politiek bestuurlijke dynamiek.’
Samenwerken zal veel op overheidsniveau (bijvoorbeeld zorg, onderwijs, openbare orde, veiligheid, infra) voorkomen. In de corporate wereld heeft het vaak de voorkeur om een product in te kopen of een bedrijf helemaal maar in te lijven. Toch zal samenwerken in de toekomst ook in het bedrijfsleven steeds belangrijkere vormen gaan aannemen. Opheij: ‘Het thema is natuurlijk superactueel. Een ingewikkeld probleem los je steeds minder vaak in je eentje op. Zonder samenwerking komt er (bijna) niets meer tot stand. Kijk naar de Tweede Maasvlakte. Die is er gekomen omdat veel partijen daar goed hebben samengewerkt. Elkaar wat gunden. In de farmawereld is in de meeste bedrijven de groei grotendeels verbonden met allianties. Open innovatie met meer partners wordt de norm.’
De mondialiserende wereld neigt steeds meer naar het werken in netwerken en samenwerkingsverbanden. Ook in die zin is het boek uiterst actueel. Als je wilt samenwerken, hoe doe je dat dan en wat zijn de valkuilen? De keus voor de juiste partner in een samenwerkingsproces is daarbij misschien wel makkelijker dan je zou denken. Opheij: ‘Leuke dingen doe je met leuke mensen. En vertrouwen in elkaar hebben is enorm belangrijk. Een samenwerking is kansrijk als mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend proces dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. Het is de grote opgave om daarvoor de juiste condities te scheppen.’ En ja, dat levert vaak een hoop gedoe op. Maar dat hoort er nu eenmaal bij. Accepteer dat. Samenwerken is geen kinnesinne en dat maken de vijfhonderd pagina’s van Leren samenwerken tussen organisaties volstrekt helder. De auteurs zijn ook niet bang om handvatten te geven om afscheid te nemen als het niet meer gaat of als de noodzaak tot verder samengaan afwezig is. In woorden van Opheij (naar Paul Simon): ‘Er zijn fifty ways to leave your lover.’
