Waar komen al die denktechnieken vandaan?
De denktechnieken zijn, op een paar uitzonderingen na, door mijzelf ontwikkeld. Ze komen uit mijn adviespraktijk, van waaruit ik managementteams begeleid die geadviseerd willen worden bij het nadenken over strategische vernieuwing en het verhogen van de effectiviteit om vaststaande patronen te kunnen doorbreken binnen hun organisatie en managementteams in het bijzonder. De technieken zijn in eerste instantie ontwikkeld om in workshops, onder mijn begeleiding, door interactieve werkvormen met elkaar betere beslissingen te kunnen nemen of een scherpere en meer integrale visie te ontwikkelen. Ze zijn vervolgens vertaald naar een praktische aanpak die geschikt is om binnen een MT gebruikt te worden, vaak zonder hulp van een adviseur. Ze zijn gebaseerd op de laatste inzichten in groepsdynamica, strategievorming, NLP, denk- en creativiteitstheorieën en neurowetenschap. Het zijn dus praktische vertalingen van al die inzichten: meer dan zestig boeken en honderden workshops vertaald naar 52 denktechnieken.
Maar kan een doorsnee manager er ook meteen mee aan de slag?
Ja, maar ook hier moet je wennen en ervaring opdoen. Je kunt dus beter niet meteen beginnen met de meest uitgebreide en ingewikkelde denktechniek. De 52 denktechnieken zijn ingedeeld wat doel betreft, dus besluitvorming of visievorming, en wat aanpak betreft, dus creativiteit of rationaliteit. Bij elke techniek staan verder twee icoontjes die informatie geven over de moeilijkheidsgraad en de benodigde tijd. Elke manager kan er dus inderdaad in principe zo mee aan de slag. Er zijn natuurlijk wel verschillen. Teams die bijvoorbeeld niets hebben met intuïtief denken, gaan niet uit zichzelf aan de slag met de denktechnieken die daarop gebaseerd zijn. Ik zou overigens niet weten wat een doorsneemanager is: ik heb er nog nooit een ontmoet.
De ‘gebruiksaanwijzing’ per techniek is beperkt. Je moet blijkbaar gewoon lef tonen en ermee aan het werk gaan.
‘Beperkt’ is niet het juiste woord, ik gebruik zelf liever ‘exact gedoseerd’. Mijn ervaring leert namelijk dat deze aanpak juist goed scoort bij managers: genoeg om zelf mee aan de slag te kunnen gaan en net niet zoveel dat het irriteert. Managers hebben vaak niet zo veel behoefte aan lange teksten over de achterliggende theorieën of minutieuze stappenplannen. Ze willen ook gewoon aan de slag; zoveel tijd heb je als manager immers niet. Er is inderdaad wel lef nodig, niet omdat de korte ‘gebruiksaanwijzing’ onzekerheid teweeg zou brengen maar omdat je de wil moet hebben en de noodzaak moet voelen om vaste denkpatronen in een managementteam of organisatie te doorbreken.
Hoe weet die manager eigenlijk of zijn vraagstuk zich voor een rationele of juist voor een creatieve benadering leent?
Tja, goede vraag. Wanneer weet je dat rationeel denken je écht niet meer verder brengt? Willen en kunnen vormen ook hier de basis, net als bij situationeel leiderschap. Heb je als doel om de al meer bekende paden diepgaander met elkaar in beeld te brengen zodat je tot een gezamenlijke visie of beslissing kunt komen en wil of kun je daarbij aan de meer ‘veilige’ rationele kant blijven óf is een meer exploratieve benadering gewenst omdat de bestaande paden tot nu toe geen oplossing hebben geboden en er patronen doorbroken moet worden of omdat je dit gewoon wilt? Die vraag bepaalt welke benadering in jouw situatie de beste is.
Uw technieken maken vaak gebruik van flipovervellen die in twee, drie of vier vlakken moeten worden verdeeld. Heeft dat een bepaalde functie?
De vlakken geven de stappen aan en ondersteunen visueel de flow en inhoud. De flip is in de praktijk dan ook nodig om mensen bij de les te houden; anders heeft iedereen rond de MT-tafel zo zijn eigen beeld bij wat er gezegd wordt en gedaan moet worden. De flip helpt dus bij focussen en helderheid. Een simpele toepassing van wat wij inmiddels weten uit hersenonderzoek: als je het niet opschrijft blijkt iedereen zo zijn of haar eigen beeld en flow te hebben en daarop voort te borduren; ook managers. Ook in mijn praktijk is het bijvoorbeeld verhelderend en soms verbijsterend om na een uur vrije discussie aan elk MT-lid te vragen om in één zin aan te geven wat het onderwerp is waarover beslist moet worden: brede en diepgaande verschillen zijn het resultaat. Bij bijna alle technieken is het helder formuleren van het onderwerp op een flipover dan ook een van de eerste stappen.
Adviseert u per vergadering meerdere denktechnieken te gebruiken of uw methodiek juist heel selectief in te zetten?
Heel selectief te werk gaan, gaat voorbij aan het doel. Juist het zoveel mogelijk toepassen helpt bij het vergroten van de noodzakelijke effectiviteit van visie- en besluitvorming in managementteams. Maar je moet het wel durven en willen, want het werken met deze denktechnieken lijkt in eerste instantie meer tijd te kosten. Maar je zult merken dat wat één keer goed is besproken, achteraf veel minder tijd en gedoe blijkt te kosten. Ik adviseer wel om het werken met de technieken geleidelijk op te bouwen en uit te breiden, maar dat geldt voor alles wat nieuw en onwennig is. Er zijn overigens genoeg technieken, zoals HOW5, die bekend zullen overkomen en dan ook meteen toegepast kunnen worden.
Welke van die 52 technieken moet de gebruiker zeker een keer proberen?
Allemaal natuurlijk omdat de effectiviteit ervan sterk wisselt wat team en doelstelling betreft. Maar vooruit, een paar tips dan. De techniek die ‘Vooronderstellingen’ heet, blijkt in de praktijk zeer krachtig. Je gebruikt deze techniek om patroondoorbrekende ideeën te genereren. Daartoe moet het team eerst de aanwezige vooronderstellingen over omgeving, markt en organisatie in beeld brengen. Door deze vervolgens om te draaien, ontstaat ruimte voor nieuwe ideeën. De ‘Rule Challenger’, die het ook altijd goed doet, is op hetzelfde principe gebouwd: inventariseer de spelregels die in jouw markt gelden, laat ze los, draai ze om en je krijgt ideeën voor nieuwe markten en producten. Die laatste techniek is bijvoorbeeld gebaseerd op de ‘Blue Ocean’ aanpak van Chan Kim.
Toen ik uw boek inkeek, dacht ik: weer een kleurentheorie. Bent u niet bang voor onnodige verwarring met bijvoorbeeld De Caluwé, De Bono en Spiral Dynamics?
Oh, er zijn nog tientallen andere auteurs en managementtheorieën die met kleuren werken. Maar de indeling in kleuren die ik gebruik, is geen kleurentheorie, zoals bij Léon de Caluwe, ze hebben bij mij ook geen andere betekenis dan een ‘hulpkleur’. De kleuren helpen in dit geval bij categorisering, herkenning, het snel kunnen kiezen en roepen een al in onze hersenen geëtst beeld op dat het doel van de denktechniek ondersteunt. Blauw bijvoorbeeld is écht voor iedereen rationeel en rood is per definitie emotie. Cijfers, lettercodes, kleuren en iconen horen nu eenmaal bij ons. Het is de (beeld)taal waarmee vanaf de vroege oudheid orde scheppen in de chaos en als zodanig dus uiterst functioneel. Patronen herkennen in de chaos vormt immers de start voor patronen doorbreken en daar helpen deze denktechnieken mee.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
