De boodschap in uw vorige boeken werd steevast gebracht in de vorm van een verhaal met een moraal. Waarom heeft u dit keer gekozen voor een niet-fictieve benadering?
The Advantage gaat over organisatorische gezondheid, een onderwerp dat simpelweg te breed is om in een verhaal te vatten. Vandaar dat ik dit keer voor een meer holistische, alomvattende benadering heb gekozen. Maar dat neemt niet weg dat ik geput heb uit anekdotes over bestaande bedrijven om mijn argumenten te verlevendigen.
Wat verstaat u onder organisatorische gezondheid?
Een organisatie is gezond als management, de operationele activiteiten en de cultuur op één lijn zitten. Dergelijke bedrijven presteren beter dan hun concurrenten, zijn gespeend van politiek gekonkel en verwarring, en creëren een omgeving waarin de beste werknemers geen enkele reden hebben om te vertrekken. Simpel gezegd: een gezonde organisatie is ongeschonden, consistent en compleet.
Dat klinkt nogal zweverig.
Maar dat is het niet. Organisatorische gezondheid is net zo tastbaar en praktisch als willekeurig elk ander aspect waar een bedrijf zich mee bezighoudt, en minstens zo belangrijk. De meeste organisaties gebruiken maar een fractie van de kennis en expertise die tot hun beschikking staan. Gezonde bedrijven weten hun collectieve intelligentie volledig te benutten waardoor ze slimme beslissingen sneller kunnen nemen.
Wat zijn de basisvoorwaarden van een gezond bedrijf?
De eerste voorwaarde voor organisatorische gezondheid is een goed functionerend en hecht managementteam. Als de top van een bedrijf niet functioneert, sijpelt die onkunde gegarandeerd tot in alle hoeken en gaten van de organisatie door. Ten tweede moet de leider duidelijk weten te maken waarom de organisatie bestaat en wat de belangrijkste prioriteit is voor de komende maanden, zodat ook direct ondergeschikten precies weten wat ze moeten doen om de organisatie succesvol te maken. Die duidelijkheid moet vervolgens op een overdreven manier worden door gecommuniceerd naar de rest van het bedrijf. Als het gaat om prioriteiten hebben leiders van een gezonde organisatie de neiging om zichzelf letterlijk tot vervelens toe te herhalen. En ten slotte moeten ze er voor zorgen dat die duidelijkheid ook in de praktijk wordt gebracht. Dat betekent dat elk proces waar mensen bij betrokken zijn, van het personeelsbeleid tot evaluatiegesprekken, in overeenstemming is met waar de organisatie voor staat.
Kunt u wat voorbeelden geven?
Southwest Airlines is een mooi voorbeeld. Dat bedrijf is doordrenkt van organisatorische gezondheid in elke denkbare activiteit, van de werkvloer tot aan de hoogste gelederen van het bedrijf. Maar de beste voorbeelden zullen je niets zeggen. Het zijn vaak organisaties uit het midden- en kleinbedrijf die worden geleid voor bescheiden bestuurders die stilletjes hele mooie dingen doen.
Bescheidenheid is niet bepaald een typisch Amerikaanse eigenschap. Waarom is dat zo belangrijk?
Het is me opgevallen dat underdogs beter in staat zijn om hun vooroordelen over het runnen van een bedrijf te laten vallen en voordeel kunnen trekken uit een andere manier van denken. Daarbij gaat het om mensen die aan relatief minder prestigieuze universiteiten hebben gestudeerd, mensen die openlijk toegeven dat ze wat betreft intellectuele capaciteit maar een beetje boven het gemiddelde opereren. Intelligentie kan zelfs averechts uitpakken. Managers die prat gaan op hun expertise en kennis vinden het vaak moeilijk om hun beperkingen toe te geven en te leren van hun collega's. Met als gevolg is dat ze vaak maar moeilijk kunnen herstellen van hun fouten.
Waarom streeft niet elke organisatie gezondheid na?
Om te beginnen is het erg moeilijk. Je moet er echt voor werken, en je hebt er discipline en doorzettingsvermogen voor nodig. Het is ook niet bijzonder verfijnd of sexy. Managers zullen er niet snel de voorpagina van de Wall Street Journal mee halen. Bovendien is organisatorische gezondheid moeilijk te meten. Maar de belangrijkste reden is dat er moed voor nodig is. Zelfs als een leider begrijpt hoe wanbeheer bestreden moet worden blijven ze vaak hangen bij datgene waar ze zich het meest comfortabel bij voelen. Ze lijden aan wat ik de ‘doetjesfactor’ noem.
Wat bedoelt u daar mee?
Met de ‘doetjesfactor’ bedoel ik het vinden van smoesjes om geen commentaar te hoeven geven op iemands prestatie. Massa's leiders hebben hier moeite mee, mezelf incluis. Het is verleidelijk om te denken dat je je werknemers daar een plezier mee doet, omdat je ze niet wil kwetsen. Maar als je eerlijk kijkt naar hun motivatie blijkt dat zo'n houding eigenlijk een egoïstische daad is. Het zijn de managers die zich niet slecht willen voelen. Er is niets nobels aan het onthouden van informatie waar iemand beter van kan worden.
De benadering klinkt nogal top down. Hebben lagere managers eigenlijk wel invloed op de gezondheid van een bedrijf?
Het klopt inderdaad dat de top van het bedrijf in de beste positie zit om een organisatie te beïnvloeden. Zonder de betrokkenheid van de leider zal een bedrijf nooit gezond worden. Toch kunnen werknemers lager in de organisatie zeker een bijdrage leveren aan het bevorderen van organisatorische gezondheid. Om te beginnen moeten ze zich niet laten ontmoedigen door hun onvermogen om dingen buiten hun invloedssfeer te veranderen. Een volledige inzet voor de eigen afdeling is vaak al voldoende om als inspirerend voorbeeld te dienen voor collega's. Daarnaast moeten ze er niet voor terugdeinzen om hun superieuren hun mening te geven. De meeste leiders willen zichzelf verbeteren, en dat kan niet zonder constructieve kritiek van hun ondergeschikten. Als een werknemer moedig genoeg is om op een respectvolle, vriendelijke en eerlijke manier feedback te geven zullen ze daar dankbaar voor zijn.
In hoeverre heeft dat uw eigen organisatie verbeterd?
Ik beschouw mijn eigen bedrijf als een gezonde organisatie, maar zoals met elke gezonde onderneming, is het rommelig en imperfect. We bakkeleien soms, we maken fouten, we proberen dingen die niet werken. Maar we weten wie we zijn, waarin we geloven, en wat we proberen te bereiken, zodat we in staat zijn om snel te herstellen van tegenslagen. Dat heeft ertoe geleid dat conflicten ons alleen maar sterker maken.
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
