De carrière van Geert Hofstede (Haarlem, 1928) nam een beslissende wending in 1971. Na zijn studie werktuigbouwkunde aan de TU Delft en zijn militaire dienst had hij eerst tien jaar in de Nederlandse industrie gewerkt, vooral in de textiel. Ondertussen was hij in Groningen gepromoveerd in de sociale wetenschappen, op methoden van budgetbeheersing en de gevolgen daarvan voor de motivatie van managers en hun medewerkers. Inmiddels zat hij alweer zes jaar bij IBM Europe, als Manager of Personnel Research.
IBM was in die tijd een pionier in onderzoek naar de meningen van het personeel, en de eerste multinational die zulke studies wereldwijd uitvoerde en daarbij landen vergeleek. Hofstede had daarin een actieve rol gespeeld in Europa, Afrika en West-Azië. Een sabbatical aan IMEDE (thans IMD) in Lausanne gaf hem de tijd om dieper op de resultaten in te gaan, in het bijzonder op de waarden die uit de antwoorden spraken.
Een aantal vragen die ook door IBM-personeel waren beantwoord legde hij voor aan zijn internationale cursisten. Geclassificeerd per land van herkomst vertoonden hun antwoorden dezelfde patronen als die van het IBM-personeel. ‘Toen klikte het,’ herinnert hij zich als we bij hem thuis in Velp terugkijken op zijn loopbaan. ‘Verschillen in waarden hingen aantoonbaar samen met nationaliteit, ongeacht de onderneming en ongeacht of de antwoorden van gewone personeelsleden of van leidinggevenden kwamen.’
Mentale programma’s
Hofstede deelde zijn conclusies met zijn superieuren bij IBM en stelde voor om na zijn terugkeer een onderzoeksproject op te zetten, maar daar zag men het belang er niet van in. Hofstede nam ontslag en werd onderzoeker bij het pas opgerichte European Institute for Advanced Studies in Management EIASM in Brussel. Daarnaast ging hij in op een aanbod om Organizational Behavior te doceren aan INSEAD in Fontainebleau, wat hem een klankbord zou geven voor de resultaten van zijn onderzoek. Vanaf dat moment was hij niet meer in de eerste plaats een manager maar vooral een wetenschapper.
Hofstede’s onderzoek voerde hem naar de antropologie, de vergelijkende sociologie en de statistische methoden en naar de wereldliteratuur. Na zes jaar leidde dat tot de publicatie van Culture’s Consequences (1980). Het boek kreeg aanvankelijk een gemengde ontvangst, maar na enige jaren bleek het een dankbaar framework om de overeenkomsten en verschillen te begrijpen in denken, voelen en handelen tussen mensen uit verschillende landen. Hofstede beargumenteerde erin dat mensen ‘mentale programma’s’ met zich meedragen die zij van jongs af aan hebben ontwikkeld en die nog eens zijn versterkt door hun ervaringen op school en op het werk. De inhoud van die programma’s wordt mede bepaald door de nationale cultuur van het land waarin zij opgroeien.
Zes dimensies
‘Statistische analyse wees uit dat de waarden waarin landen zich van elkaar onderscheidden clusters vormden rond vier klassieke thema’s uit de antropologie,’ vertelt Hofstede. Daarmee waren de eerste dimensies van zijn model gegeven: ‘machtafstand’ (de mate waarin minder machtige leden van de samenleving verwachten en accepteren dat macht ongelijk verdeeld is), ‘onzekerheidsvermijding’ (het vermogen van een samenleving om onzekerheid en ambiguïteit te verdragen en ermee om te gaan), ‘individualisme’ (de mate waarin individuen zijn geïntegreerd in groepen), en ‘masculiniteit’ (de wijze waarop in de samenleving de emotionele rollen zijn verdeeld tussen mannen en vrouwen).
De kracht van Hofstede’s werk ligt in de combinatie van zijn persoonlijke ervaringen in het bedrijfsleven met zijn sociaal-wetenschappelijke kennis. Hij benut zijn inzichten in de sociologie, psychologie en antropologie niet alleen om abstracte concepten te ontwikkelen maar ook om die statistisch te toetsen aan de empirie. In 1991 publiceerde hij een boek voor studenten, Cultures and Organizations: Software of the Mind, in het Nederlands vertaald als Allemaal andersdenkenden: Omgaan met cultuurverschillen. Inmiddels waren er uitgebreidere gegevens beschikbaar gekomen, waaronder de World Values Survey op basis van periodiek herhaalde representatieve steekproeven uit de bevolking van uiteindelijk meer dan 100 landen. De voortgaande resultaten van zijn onderzoek werden gepubliceerd in Engelstalige wetenschappelijke tijdschriften. Zo kon er een kritische discussie ontstaan, waar hij dan weer zijn voordeel mee deed.
In de loop der jaren heeft die manier van werken geleid tot een uitbreiding van het model met twee nieuwe dimensies: ‘langetermijnoriëntatie’ (is een samenleving gericht op de toekomst en gaan de leden van die samenleving pragmatisch om met veranderende omstandigheden, of hangt men eerder aan het verleden, aan tradities en aan sociale verplichtingen?) en ‘hedonisme versus soberheid’ (de mate waarin een samenleving directe bevrediging van behoeften toestaat of die juist reguleert met strikte sociale normen). Een grotendeels herziene tweede druk van Culture’s Consequences verscheen in 2001; herziene tweede en derde drukken van Cultures and Organizations: Software of the Mind in 2005 en 2010, met Gert Jan Hofstede en Michael Minkov als coauteurs.
Landenscores
Op zijn website www.geerthofstede.eu (‘Hoedt u voor namaak’, waarschuwt hij, ‘er zijn ook een paar nepsites waar ik niets mee te maken heb’) vat Hofstede zelf zijn belangrijkste bevindingen samen. Vooraf merkt hij op dat de scores van landen op zijn dimensies altijd relatief zijn. De ene samenleving wordt vergeleken met de andere. Maar die relatieve scores zijn over de jaren heen wel opmerkelijk stabiel gebleken. ‘De krachten die maken dat culturen verschuiven werken wereldwijd, of minstens per continent. Ze raken veel landen tegelijkertijd. Als de culturen van die landen gaan schuiven doen ze dat samen, zodat hun onderlinge verschillen in stand blijven.’
Zo scoren Latijnse, Aziatische en Afrikaanse landen consequent hoog op de dimensie machtsafstand en Angelsaksische en Germaanse landen juist laag. ‘Individualisme’ is dominant in het Westen, ‘collectivisme’ (in de sociale betekenis, niet de politieke) in het Oosten. ‘Masculiniteit’ is sterk aanwezig in Japan, maar ook in landen als Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. Dat de Scandinavische landen en Nederland er juist laag op scoren zal niemand verbazen, maar ook sommige Latijnse en Aziatische landen (Frankrijk, Spanje, Portugal, Thailand) blijken eerder feminien. Scores op ‘langetermijnoriëntatie’ zijn het hoogst in Oost-Azië, gemiddeld in West- en Oost-Europa, en laag in de Angelsaksische landen, de Islamitische wereld, Latijns Amerika en Afrika. Op ‘hedonisme’ scoren Latijns Amerika, de Angelsaksische wereld en Scandinavische landen hoog. De tegenhanger daarvan, ‘soberheid’, vinden we het meest in Oost-Azië, Oost-Europa en de Islamitische wereld.
Nog interessanter wordt het als Hofstede laat zien dat de landenscores op zijn zes dimensies correleren met een grote hoeveelheid andere gegevens over diezelfde landen. ‘Zo zien we bijvoorbeeld dat er een samenhang is tussen aan de ene kant ‘machtafstand’ en aan de andere de inkomensongelijkheid en het gebruik van geweld in de binnenlandse politiek. ‘Onzekerheidsvermijding’ gaat samen met strikte godsdiensten en met de wettelijke verplichting in sommige ontwikkelde landen om een identiteitsbewijs te dragen. Individualisme correleert met economische ontwikkeling en met sociale mobiliteit van de ene generatie op de andere. ‘Masculiniteit’ correleert negatief met het percentage vrouwen in democratisch gekozen regeringen. ‘Langetermijnoriëntatie’ blijkt bij internationale vergelijking samen te hangen met schoolprestaties, en ‘hedonisme’ met de frequentie van obesitas.’
Culturen van organisaties
Wat is de relevantie van al deze inzichten voor de manager? Hofstede zelf heeft daar een duidelijke opvatting over. ‘In een goed werkende organisatie is altijd sprake van culturele diversiteit: men is zich bewust van bestaande verschillen, men tolereert die, of liever nog: men doet er zijn voordeel mee.’ Nationale culturen, de overeenkomsten en verschillen daartussen, zijn voor managers en organisaties een gegeven. ‘Doordat ze zo diep in de menselijke geest zijn geprogrammeerd, kunnen ze misschien wel mettertijd veranderen maar zijn ze niet bewust veranderbaar. Met culturen van organisaties ligt dat anders. Die zijn niet geworteld in waarden maar in praktijken. Denk aan de symbolen die men hanteert, de helden die men vereert, de rituelen die men uitvoert.’ Daarom zijn de dimensies waarmee Hofstede nationale culturen karakteriseert ook niet zonder meer bruikbaar om organisaties binnen een en hetzelfde land met elkaar te vergelijken. ‘Het een is antropologie, het ander sociologie.’
Hofstede heeft zijn dimensies van nationale culturen toegepast zien worden op alle aspecten van het sociale leven – van persoonlijke relaties tot buitenlandse betrekkingen, van het onderwijs tot de gezondheidszorg, van het publieke domein tot het zakenleven. De citatie-indexen van het Web of Science tellen sinds 1981 meer dan 10.000 artikelen in serieuze tijdschriften die naar een of meer publicaties van Hofstede verwijzen. Daarmee is hij de meestgeciteerde Europese sociale wetenschapper.
Optimist
Dat Hofstede in de loop van zijn carrière regelmatig is onderscheiden, mag dan ook geen wonder heten. Zijn CV vermeldt niet minder dan zeven eredoctoraten, waaronder een van Nyenrode. In december 2012 hoopt hij zijn achtste eredoctoraat te ontvangen, in Estland. The Wall Street Journal rekende hem in 2008 tot de twintig invloedrijkste managementdenkers. De Rijksuniversiteit Groningen en de Hanzehogeschool stelden de tweejaarlijkse Geert Hofstede Lecture in. De Hanzehogeschool heeft met vijf andere Europese scholen een Geert Hofstede Consortium in Interculturele Communicatie gevormd. En de Universiteit Maastricht, waar hij de laatste jaren voor zijn emeritaat aan verbonden was als hoogleraar in de vergelijkende cultuurstudies en het internationaal management creëerde als eerbetoon aan hem de Geert Hofstede leerstoel in culturele diversiteit.
In de rede Images of Europe, die Hofstede uitsprak bij zijn afscheid van de Universiteit Maastricht, toonde hij zich een optimist als het gaat over de toekomst van dit werelddeel. Dat was in 1993. Ziet hij het nu, bijna twintig jaar later, nog steeds zo? ‘Ja. Omdat het alternatief nog erger is. We hebben de plicht om optimist te zijn. Er kunnen altijd gekke dingen gebeuren – de wereldoorlogen zijn ook ooit uitgebroken – maar sindsdien zijn we toch wel wat wijzer geworden.’ Het mooiste van Europa vindt hij dat er zo veel verschillende opvattingen naast elkaar kunnen bestaan. Ook als het gaat over management en organisatie is er geen monocultuur. ‘In Europa is er altijd wel iemand die het anders doet, die het tegenovergestelde zegt. Die verscheidenheid is soms lastig, maar het is ook een kracht.’
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
